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Modifiche alla versione precedente
Il presente documento costituisce un aggiornamento della prima versione del programma, già pubblicata in
data 6 giugno 2019. Nell’attuale revisione, prendo spunto da un passo molto significativo all’interno della
premessa al programma di Luigi Palopoli:
[...] auspico «che alcuni dei miei obiettivi programmatici possano trovare condivisione nei
programmi degli altri due candidati alla carica di rettore, così come io certamente recepirò
alcune dei loro nel mio. Le istituzioni si nutrono e si irrobustiscono con la fiducia e la
condivisione, con la cooperazione e il confronto aperto, informato, acceso.» [...]
Facendo miei questi pensieri e partendo dall’evidenza che molti punti programmatici di Luigi sono in pieno
accordo con la mia visione dell’Unical del futuro, ho ritenuto opportuno, in maniera del tutto indipendente e
unilaterale, recepire alcuni aspetti significativi e innovativi del programma di Luigi. In particolare, i punti che ho
recepito li ho integrati nelle seguenti sezioni:
• Scuola interdisciplinare di Ateneo (Sezione 2.1);
• Fondo rotativo per il finanziamento delle attività di ricerca (Sezione 3.1);
• Revisione e razionalizzazione delle norme generali (Sezione 6.1).
Oltre ad accogliere i suddetti punti programmatici, la presente revisione del programma incorpora ulteriori
aggiornamenti, alcuni dei quali forniscono risposte alle precise istanze avanzate dal personale tecnico-
amministrativo e dagli studenti; le modifiche principali sono evidenziate in colore blu.
ii
Prefazione
Da candidato alla carica di Rettore, sottopongo all’attenzione della comunità accademica i punti programmatici
con i quali mi presento alla competizione elettorale. Si tratta di linee guida e obiettivi, pronti a recepire ulteriori
stimoli in un confronto aperto e senza pregiudizi, purché nel solco di alcuni fondamentali principi ispiratori a cui
ritengo non si possa rinunciare. Da calabrese fiero di essere parte dell’Università della Calabria sin dai tempi
della laurea, mi adopererò per un Ateneo di alto profilo scientifico, etico e culturale, che interagisca
autorevolmente con le istituzioni, le scuole e le realtà produttive. Dobbiamo contrapporre la nostra credibilità,
la nostra operosità e i nostri risultati ai crescenti impulsi di marginalizzazione del Mezzogiorno, diventando per
la Calabria vero volano di sviluppo culturale, economico e sociale, nonché polo di legalità, solidarietà e
responsabilità. Abbiamo ereditato, tutti insieme, un bene di inestimabile valore: se sarà necessario combattere
per tutelarlo, per farlo crescere e consegnarlo migliore a chi verrà dopo di noi, lo faremo con forza.
L’importante è lavorare assieme in una logica di coesione, ascolto e condivisione, superando ogni genere di
ostilità o conflitti. Se sarà così, porteremo a termine felicemente la nostra missione.
Nella prima sezione di questo documento, sono descritti i principi ispiratori che hanno motivato la mia
candidatura. Guardando a questi principi, si è dato corpo a un programma di lavoro impegnativo e tale da
intervenire sulle principali partizioni della nostra istituzione. A Didattica, Ricerca e Terza Missione sono dedicate
le successive tre sezioni, che analizzano lo stato attuale e definiscono le linee di sviluppo che dovranno essere
perseguite nel prossimo sessennio. Rilancio dell’offerta formativa, miglioramento della qualità della didattica e
potenziamento dei servizi agli studenti caratterizzeranno il nostro impegno per formare cittadini responsabili,
in grado di affrontare le sfide di ogni giorno, capaci di migliorare le loro vite e il mondo in cui vivranno. Rilancio
della ricerca di base, sostegno ai laboratori e alle grandi infrastrutture di ricerca, e riorganizzazione dei
dottorati sono, invece, i temi centrali delle linee programmatiche sulla Ricerca a cui si affiancherà
sinergicamente una nuova visione per la Terza Missione. Dovremo infatti saper potenziare e mettere a sistema
le importanti esperienze sul trasferimento tecnologico già in essere in Ateneo, avviando tuttavia nuovi piani di
azione per valorizzare la missione civile e sociale dell’Ateneo e i rapporti con il mondo delle scuole.
Trasversalmente a Didattica, Ricerca e Terza Missione, il programma declina poi la visione di un Ateneo
internazionale, che sia capace di attrarre ricercatori e studenti da tutto il mondo, stabilendo relazioni con enti e
organizzazioni sovranazionali, e facendo di tali relazioni un punto focale di sviluppo per l’intero sistema
territoriale. Si tratta di un tema diffuso su tutte le linee programmatiche, discusso in una sezione a sé stante
per mera comodità espositiva, ma con tanti rimandi e richiami alle altre parti, che gli conferiscono trasversalità
e, al contempo, centralità nella visione complessiva.
A valle delle azioni programmatiche così delineate, ho inteso sottoporre all’elettorato la mia idea di assetto
istituzionale e amministrativo, ragionando di governance e di efficienza gestionale, ma soprattutto delle linee
strategiche sul personale docente, con il mio impegno per precari e abilitati, e sulle prospettive di
valorizzazione del personale tecnico e amministrativo. La cornice ideale di questo programma è infine il
Campus, che racchiude come luogo fisico e simbolico tutto ciò che ci proponiamo di realizzare. Il Campus deve
crescere, essere più vivibile, attraverso la riqualificazione dei suoi tanti spazi e servizi per diventare ambiente di
contaminazione di idee e di progetti.
Questo è il canovaccio di ciò che sottopongo all’attenzione della comunità. Questo è il programma a cui tanti
amici hanno contribuito, direttamente o indirettamente, con osservazioni, domande e stimoli nei tanti
confronti assembleari o informali. Questo è il progetto a cui ho lavorato con la testa e con il cuore.
REALIZZIAMOLO ASSIEME!
iii
Sommario
1. Visione e principi ispiratori ............................................................................................................................. 1
2. Didattica ......................................................................................................................................................... 3
2.1. Rilancio dell’offerta formativa ................................................................................................................ 5
2.2. Miglioramento della qualità della didattica ........................................................................................... 6
2.3. Potenziamento servizi agli studenti ....................................................................................................... 6
3. Ricerca ........................................................................................................................................................... 8
3.1. Rilancio della ricerca di base .................................................................................................................. 9
3.2. Sostegno ai laboratori di ricerca .......................................................................................................... 12
3.3. Grandi infrastrutture di ricerca ............................................................................................................ 13
3.4. Riorganizzazione dei Dottorati di Ricerca ............................................................................................. 14
4. Terza missione ............................................................................................................................................. 15
4.1. Trasferimento tecnologico ................................................................................................................... 15
4.2. Missione civile e sociale ....................................................................................................................... 17
4.3. Formazione insegnanti, orientamento e placement ............................................................................ 18
5. Internazionalizzazione .................................................................................................................................. 21
5.1. Fruibilità internazionale dell’offerta formativa .................................................................................... 21
5.2. Accoglienza degli studenti .................................................................................................................... 22
5.3. Pianificazione di accordi strategici ....................................................................................................... 22
5.4. Internazionalizzazione della ricerca ..................................................................................................... 23
5.5. Interazioni con il territorio ................................................................................................................... 23
6. Assetto istituzionale e amministrativo ......................................................................................................... 25
6.1. Visione della governance ..................................................................................................................... 25
6.2. Efficienza gestionale e amministrativa ................................................................................................. 28
6.3. Personale docente ............................................................................................................................... 30
6.4. Personale tecnico e amministrativo ..................................................................................................... 33
7. Vita nel Campus ........................................................................................................................................... 36
7.1. Vivibilità ............................................................................................................................................... 36
7.2. Polifunzionale ....................................................................................................................................... 39
7.3. Biblioteche ........................................................................................................................................... 40
7.4. Musei ................................................................................................................................................... 41
7.5. Centro ICT ............................................................................................................................................ 42
7.6. Comunicazione e relazioni nel Campus ................................................................................................ 43
iv
1
1. Visione e principi ispiratori
La specificità del nostro Ateneo discende dalla volontà del legislatore e dei suoi fondatori di collegare
strettamente, già nel progetto iniziale e nella sua mission durevole, ciò che abitualmente definiamo la prima, la
seconda e la terza missione dell’Università, cioè didattica, ricerca e promozione del territorio. A differenza della
maggior parte delle Università italiane, soprattutto di quelle grandi come la nostra, l’Università della Calabria
(Unical) è stata pensata, voluta e costruita, fin dal lavoro del primo rettore Andreatta, per interagire con
l’ambiente circostante e per favorirne lo sviluppo, diversamente da quasi tutti gli altri Atenei, che sono giunti
solo dopo lungo tempo dalla loro istituzione a tematizzare questo aspetto. L’Unical è nata quale elemento
centrale di un progetto politico che aveva individuato le università come risorsa strategica per uno sviluppo
della Calabria e del Mezzogiorno, capace di integrare le vocazioni dei territori con una formazione aperta alle
sfide internazionali, presupposto indispensabile per una nuova classe dirigente. Che ne è stato di quel progetto
politico generale e, per quanto ci riguarda, del progetto Unical dopo 5 decenni? La Calabria, il Sud, l’Unical di
oggi sono assai cambiati rispetto al periodo 1968-1972 (dalla legge istitutiva all’avvio delle attività), ma
sopravvivono quelle intenzioni progettuali o sono cambiate nel tempo? E, se sì, in che misura e in che
direzione? Per programmare credo sia importante saper leggere i tempi che vengono, ma è la memoria
comune, la consapevolezza della nostra storia che ci rende una comunità.
A mezzo secolo dalla sua istituzione, si può affermare con orgoglio che l’Unical sia progressivamente cresciuta
con il suo, spesso critico, territorio, offrendo da un lato opportunità di occupazione e trasferimento
tecnologico, dall’altro spazi di confronto, condivisione e cultura. L’impatto della nostra Università sulla società e
sul territorio è stato ed è rilevante, non solo per ciò che concerne le attività svolte, le infrastrutture e i soggetti
coinvolti, ma soprattutto per la portata educativa. La strada da percorrere resta però tortuosa, specie se si
considera l’attuale situazione socio-politica che è difficile per il Paese e, particolarmente, per la Calabria.
Con coraggio, dobbiamo contrapporci al rischio di un’ulteriore marginalizzazione della nostra regione
rilanciando e rivendicando il ruolo culturale e sociale del nostro Ateneo. Credo sia necessario, a questo fine,
rendere più saldo il senso di appartenenza alla nostra istituzione tramite una forte mobilitazione di energie
intellettuali e un rinnovato impegno plurale e unitario. Da un lato, l’Unical dovrà proporsi sempre più come un
modello integrato per lo sviluppo sostenibile del territorio, in cui ricerca, innovazione, formazione e
responsabilità sociale possano concorrere alla competitività e al miglioramento della qualità della vita e
dell’ambiente; da un altro lato, trasparenza, responsabilità e innovazione dovranno orientare le strategie in
ambito didattico, di ricerca e di terza missione. Ogni scelta che faremo sarà tesa alla valorizzazione delle
capacità di tutti i soggetti coinvolti (docenti e personale tecnico-amministrativo, ma anche studenti, famiglie,
istituzioni, imprese, ecc.), e sarà ritenuta valida solo dopo un processo di attiva condivisione.
2
Da calabrese, fiero di essere parte dell’Unical sin dai tempi della laurea, auspico un’Università di alto profilo
scientifico, etico e culturale, che interagisca autorevolmente con le istituzioni, le scuole e le realtà produttive, e
che divenga sempre di più un elemento propulsivo dello sviluppo – sociale, culturale ed economico – del
territorio. Ritengo che si debbano porre gli studenti al centro dell’Ateneo, dei nostri obiettivi e della nostra
cura. Da candidato alla carica di Rettore, penso altresì a un’Università fondata su una governance trasparente,
con modelli chiari, regole condivise e applicate con rigore, senza discriminazioni o personalismi di sorta. Sono
certo che potremo realizzare il compito che abbiamo davanti solo se uniti, solo se disposti all’aiuto reciproco,
perciò mi impegnerò da subito per superare ostilità e conflitti, e affinché l’interesse dell’Istituzione prevalga
sempre su quelli particolari. La mia visione è quella di un’Università inclusiva, solidale, coesa, garante delle pari
opportunità, riconosciuta per il suo ruolo culturale, i suoi straordinari ricercatori e l’efficienza della struttura
tecnico-amministrativa; un Ateneo capace di offrire agli studenti percorsi formativi al passo con i tempi e che
operi in un ambiente vivibile e funzionale alla formazione, che promuova l’innovazione e lo sviluppo del
territorio e che possa inserirsi da protagonista nel contesto internazionale.
Sarà un lavoro duro e faticoso, ma i risultati non tarderanno ad arrivare, ne sono certo. Personalmente,
metterò in campo ascolto, passione, responsabilità, professionalità e competenze: gli ultimi vent’anni all’Unical
sono stati per me una vera e propria palestra. Ritengo, senza falsa modestia, che i riconoscimenti scientifici
conferiscano autorevolezza a un Rettore quando è chiamato a rappresentare l’Università; tuttavia, ciò che
vorrei mettere al servizio dell’Università e del territorio sono alcune significative esperienze di “buon governo”
fatte in questi anni: 1) ho contribuito da Direttore al rilancio del Dipartimento di Matematica e Informatica –
oggi tra i migliori 350 del Paese secondo il MIUR
1
; 2) ho contribuito da Coordinatore alla nascita e alla crescita
del Corso di Studi in Informatica – oggi uno dei fiori all’occhiello dell’Unical con le sue 270 domande di
iscrizione a fronte di 90 posti a bando e un tasso di occupazione straordinario per la Calabria, pari al 100% ad
un anno dalla laurea (fonte Almalaurea); 3) ho diretto numerosi progetti di innovazione per le imprese del
territorio e attivato spin-off che hanno dato lavoro a decine di laureati e dottori di ricerca dell’Unical; 4) ho
lavorato per riconoscere e valorizzare impegno e merito adoperandomi per qualità e correttezza del
reclutamento, come testimoniato dai risultati delle valutazioni ministeriali che in entrambe le VQR hanno
premiato le nostre politiche assunzionali; 5) ho affrontato con responsabilità gli incarichi di Senatore e di
Delegato alla Didattica.
Tutto cambia: leggi, regole, formule, parole. Ma le esperienze e i valori fondamentali delle persone no, quelli
restano, insieme ai risultati ottenuti.
Ritengo che l’Unical abbia bisogno di un Rettore che non sia né un monarca né un oligarca, ma un
rappresentante eletto in nome di una visione condivisa, che si proponga di realizzare un programma, fornendo
rendicontazioni periodiche e operando con la necessaria determinazione attraverso un lavoro collettivo e
aperto all’ascolto di tutti, anche di chi non lo avrà votato.
I punti programmatici qui illustrati rappresentano le linee guida e gli obiettivi principali che mi pongo, un
canovaccio pronto ad adattarsi alle mutate condizioni, al contorno e alle esigenze che sopravverranno, in un
confronto aperto e senza pregiudizi.
1
Il Dipartimento ha ricevuto il finanziamento di due posizioni RTDB; mentre i primi 180 Dipartimenti sono stati finanziati
come Dipartimenti di Eccellenza.
3
2. Didattica
Il mondo oggi cambia a ritmi vertiginosi e richiede competenze sempre nuove. L’università, che si sostanzia di
ricerca e didattica, deve dotare i propri studenti di strumenti adeguati per interpretare questi mutamenti e per
vivere da protagonisti un futuro tanto affascinante quanto complesso.
Occorre perseguire, specialmente nel contesto calabrese, la vocazione all’inclusione per consentire ai nostri
giovani un’esperienza di alta formazione universitaria. La nostra missione è favorirne la crescita, insegnar loro
ad apprendere in modo dinamico e continuo; la nostra ambizione è quella di formare cittadini responsabili, in
grado di affrontare le sfide di ogni giorno, capaci di migliorare le loro vite e il mondo in cui vivranno.
I professori universitari hanno il dovere di condividere il loro sapere e la passione per la continua scoperta e per
l’esercizio critico. Credo unisca tanti di noi docenti la grande soddisfazione che proviamo quando cogliamo
negli occhi dei nostri studenti l’interesse, a volte la sorpresa, per una nuova conoscenza che stanno maturando
in un percorso formativo che abbiamo loro proposto.
Tuttavia, un’attenta analisi della nostra offerta formativa mostra luci e ombre. Se da una parte, come mostrato
in Figura 1, gli studenti che annualmente si iscrivono al primo anno all’Unical sono calati di un migliaio di unità
in un decennio (attualmente gli iscritti al primo anno sono circa il 20% in meno rispetto a 10 anni fa), dall’altra,
grazie al nostro impegno, alcuni indicatori che riguardano la didattica sono in lieve miglioramento.
Figura 1. Iscrizioni al primo anno (L e LMCU).
Fonte: Anagrafe Nazionale Studenti (20 maggio 2019).
4
Come mostrato in Figura 2, la percentuale di coloro che si laureano entro un anno dalla conclusione del
periodo normale del corso di studio è aumentata negli ultimi anni, superando (anche se di poco) la media di
Sud e isole.
Figura 2. Percentuale di immatricolati (L, LM e LMCU) che si laureano entro un anno oltre la durata
normale del corso nello stesso corso di studio. Fonte: Piattaforma Cassini (10 aprile 2019).
Gli studenti che nella nostra università si iscrivono al secondo anno, avendo sostenuto almeno 40 CFU, sono
significativamente aumentati, mentre il numero di immatricolati negli ultimi anni si è ridotto di poco, in
relazione al calo demografico che si registra in Calabria.
Occorre fare molto di più per rendere l’Unical più attrattiva, soprattutto se consideriamo che nel 2017 il
35,68% dei calabresi immatricolati all’università lo ha fatto in sedi extra-regionali e che la percentuale della
migrazione studentesca sale addirittura al 51,48% per gli iscritti al primo anno dei corsi di laurea magistrale.
Inoltre, negli ultimi anni, il numero degli iscritti complessivi si è ridotto. In parte ciò è da ascrivere a elementi
positivi, quali una maggiore regolarità negli studi e la conseguente riduzione del numero degli iscritti fuori
corso. Tale riduzione, però, è dovuta anche all’elevato numero di studenti che abbandonano gli studi o
comunque non li proseguono dopo il conseguimento della laurea triennale, anche per via del ritardo con cui
l’acquisiscono: 5,3 anni, a fronte dei 4,3 del resto del Paese. Uno studente che impiega molti anni a conseguire
il titolo triennale sarà propenso a non proseguire il proprio percorso di studi verso il titolo magistrale. Sarà
prioritario nella nostra azione contrastare il fenomeno degli studenti che si immatricolano nel Meridione a un
corso di laurea triennale, e che poi si iscrivono a corsi di laurea magistrale in atenei del Centro-Nord.
Dobbiamo essere ancora più bravi e determinati. E’ necessario potenziare i servizi e rinnovare l’offerta
didattica; diventare un polo di attrazione per i giovani calabresi di ogni estrazione sociale, ma anche per
studenti di altre regioni e di paesi stranieri che debbono poter trovare all’Unical un Campus, che si distingua
per la qualità della ricerca e della didattica, in grado di garantire quella accoglienza che è sempre stata un
nostro tratto distintivo.
La didattica coinvolge tutti e per migliorarla occorre agire su molteplici fronti, realizzando la giusta
combinazione di indirizzi strategici e supporto da parte degli Organi dell’Ateneo e di spinte all’innovazione e
alla sperimentazione.
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Quest’ultimo aspetto, in realtà, va articolato in due differenti aree: l’innovazione nell’offerta didattica stricto
sensu, e l’innovazione nelle metodologie, nelle tecnologie e nei format attraverso cui offrire i contenuti
didattici. La prima va intesa quale capacità di un ateneo di attivare nuovi corsi di laurea in ragione delle nuove
esigenze proprie del mondo in cui viviamo. In questo senso l’innovazione è di stretta pertinenza dei
Dipartimenti e risiede nella reale capacità qualitativa (competenze) e quantitativa (docenti) di progettare ed
erogare corsi di laurea – o anche semplicemente insegnamenti – innovativi. La seconda interpretazione
dell’innovazione nella didattica è, invece, da collegare alle nuove frontiere delle metodologie e tecnologie per
l’insegnamento, anche tenendo in considerazione la digitalizzazione dei format nei processi dell’alta
formazione presenti in alcune aree. Si pensi in particolare alla possibilità di erogare attività formative in
modalità ibride (blended), vale a dire prevedendo un mix di attività tradizionali ‘on-campus’ e di attività
innovative ‘off-campus’ (non solo digitali). Infine, non deve essere trascurata come modalità per potenziare la
visibilità dell’Ateneo l’offerta di Massive Open Online Course (Mooc), da utilizzare sia per il posizionamento
internazionale, sia per l’attrazione di studenti, italiani e non.
2.1. Rilancio dell’offerta formativa
Revisione dell’offerta. Occorre rivedere la nostra offerta formativa per adeguarla ai tempi, anche alla luce della
revisione delle classi di laurea già avviata dal CUN. Le verifiche e le nuove attivazioni dei corsi di studio devono
essere funzionali alle esigenze degli studenti e del territorio, privilegiando attrattività e sbocchi professionali
(possibilmente in regione), nonché sostenibilità e qualità scientifica della docenza, con massima apertura alle
collaborazioni interuniversitarie e al consolidamento di quelle reti formative interateneo che hanno consentito
l’ampliamento dell’offerta didattica in direzioni altrimenti inaccessibili, come nel caso delle scienze mediche. Ci
proponiamo di aggiornare e di rilanciare i corsi di studio, mantenendo sempre al centro della progettazione lo
studente e riflettendo sui risultati di apprendimento attesi. Grande impegno deve essere volto
all’aggiornamento continuo dei contenuti, soprattutto di quelli specialistici richiesti dal mondo del lavoro e
dagli ordini professionali. Promuoveremo azioni di revisione tra pari nella progettazione dei programmi e delle
prove di valutazione, ma sarà anche possibile, su base volontaria, adottare meccanismi di peer-feedback sulle
modalità di insegnamento. Tutti gli interventi sulla didattica richiedono ovviamente concordia di intenti e
volontà di sperimentare, pertanto ci si propone di stimolare momenti di confronto trasversale tra le aree e
discussioni all’interno di Corsi di Studio, di Dipartimenti o Aree.
Comunicazione e promozione. È fondamentale pianificare una strategia dinamica per la promozione dell’offerta
didattica del nostro Ateneo. Attraverso azioni mirate dovremo comunicare con più efficacia i nostri percorsi
formativi, perché una migliore divulgazione della nostra offerta e delle nostre qualità dovrebbe consentirci di
essere più attrattivi. Sarà così possibile incrementare il numero di iscritti, portare in Calabria studenti
provenienti da altre regioni e dall’estero, nonché far rimanere quegli studenti calabresi che tradizionalmente
guardano ad altre aree geografiche.
Scuola interdisciplinare di Ateneo. Si intende istituire una “Scuola interdisciplinare di Ateneo” – sul modello già
sperimentato in numerosi atenei italiani e non – destinata a studenti particolarmente brillanti e di maggior
talento, con l’intento di: 1) offrire loro dei percorsi integrativi in orario extra-curriculare e delle occasioni di
relazione e confronto con docenti e altri studenti, in una logica di sperimentazione, che il nostro Ateneo deve
riacquisire appieno, e che punta a sviluppare competenze interdisciplinari; 2) gettare le basi per la formazione
della classe dirigente del futuro, che possa garantire affidabilità e continuità con il lavoro svolto dalle
generazioni precedenti.
6
2.2. Miglioramento della qualità della didattica
Aspetti strutturali e tecnologici. Non di rado gli studenti hanno evidenziato l’inadeguatezza di alcune strutture
dedicate alla didattica. Su questo fronte occorre un impegno straordinario, volto sia al rilancio dei progetti già
avviati per il rinnovo della dotazione tecnologica delle aule, sia alla pianificazione di un’attività di manutenzione
ordinaria che dia stabilmente efficienza e decoro a questi ambienti. Sul fronte tecnologico, è opportuno dotarci
di un sistema informatico dedicato ai contenuti didattici (content management system) di Ateneo, in grado di
gestire tutti i corsi della nostra università in modo scalabile ed efficace, semplice da utilizzare per i docenti e
accattivante per gli studenti. Ci proponiamo inoltre di implementare un sistema snello per la verifica della
frequenza degli studenti, al fine di favorire una maggiore regolarità nel seguire le lezioni e nell’organizzazione
dei ritmi di studio. In particolare, sarà previsto un sistema per individuare in modo automatico gli studenti
inattivi da molto tempo, al fine di contattarli e prevenire sia abbandoni, sia situazioni di particolare disagio.
Innovazione nelle metodologie didattiche. Consapevoli della nostra missione formativa, è importante aggiornare
regolarmente programmi e approcci metodologici nei nostri corsi e porre lo studente al centro del processo di
apprendimento. La didattica sarà strutturata sullo sviluppo delle competenze, favorendo anche il
potenziamento delle cosiddette competenze trasversali e stimolando l’apprendimento attivo attraverso, ad
esempio, metodologie basate sulla soluzione di problemi (problem-based learning), sulla collaborazione tra
colleghi (peer-instruction) o sull’introduzione di elementi legati al gioco (gamification). È anche importante
integrare il riconoscimento di open-badge, una nuova modalità che si sta rapidamente diffondendo sia nel
mondo del lavoro sia nel mondo della formazione per poter riconoscere e dare una evidenza certificata alle
competenze acquisite negli anni (nel nostro caso risulterebbero utili per le competenze trasversali ed extra-
curriculari). Altrettanto utile sarà ampliare il raggio di azione promuovendo, nelle aree appropriate, attività
formative basate sulla metodologia “learning on site”, particolarmente efficace per apprendere sul campo
concetti teorici anche mediante l’uso di strumentazioni da laboratorio. Si promuoverà, ove i docenti lo
ritengano funzionale, l’uso di quei nuovi strumenti digitali che supportano le forme di didattica e che
migliorano l’interazione con gli studenti (condivisione di materiale e di esperienze; realizzazione di prove di
autovalutazione, anche interattive e con feedback personalizzati; ecc.). Sarà importante fare rete tra le
istituzioni, con le altre università e il mondo della scuola. Andrà rafforzata la formazione, specialmente per i
neoassunti, prevedendo regolarmente appositi eventi (anche per premiare e incentivare le migliori esperienze)
e mettendo a disposizione una piattaforma per la condivisione e la valorizzazione delle best-practice, dei
materiali realizzati e delle modalità di valutazione adottate (portfolio dei docenti). Occorrerà prevedere corsi di
formazione anche per i dottorandi di ricerca che svolgono attività didattiche. Sarà fondamentale valorizzare e
incentivare in modo adeguato l’impegno e il successo dei docenti nelle attività didattiche bilanciando, seppur
parzialmente, la poca considerazione finora dedicata alla didattica per le progressioni di carriera.
Inclusione sociale ed equità. Occorrerà progettare in modo adeguato e non estemporaneo iniziative a carattere
trasversale per promuovere l’inclusione sociale e contrastare ogni forma di discriminazione. Sarà stimolata
l’erogazione di nuovi specifici insegnamenti, disponibili come attività didattiche a scelta, finalizzati a
sensibilizzare i nostri studenti su questi temi, che riteniamo centrali per la loro crescita e per quella della nostra
società.
2.3. Potenziamento servizi agli studenti
Supporto agli studenti. Il nostro progetto prevede il potenziamento dei servizi di supporto agli studenti che sono
stati sperimentati negli ultimi anni: attività di mentoring, tutoring e peer tutoring. Attenzione particolare va
riservata agli iscritti al primo anno, che sono i più soggetti ad abbandonare gli studi per carenza di competenze
in ingresso, per problemi di inserimento o per le difficoltà nell’acquisire un corretto metodo di studio. Grande
7
impegno deve essere dedicato alla costruzione di percorsi flessibili e, in particolare si dovrà offrire supporto
specifico agli studenti lavoratori e a quelli stranieri. Occorre porre maggiore attenzione alle necessità degli
studenti con disabilità e degli studenti con disturbi specifici dell’apprendimento (DSA), potenziando il servizio
esistente e aumentandone la visibilità.
L’accessibilità alle strutture dell’Unical (accademiche e non) sarà costantemente monitorata e riguarderà non
solo gli aspetti fisici ma anche quelli psicologici, di inclusione reale degli studenti. Esperienze pregresse hanno
mostrato l’importanza di coinvolgere direttamente gli studenti diversamente abili, ove disponibili, anche nella
gestione del quotidiano. Background teorico di tale approccio deriva proprio dalle associazioni internazionali di
persone disabili che da tempo sostengono che “Nulla deve essere fatto senza di noi o su di noi”. Collaborazioni
significative per gli studenti con DSA si prevedono rispetto alle best practice presenti a livello internazionale e
nazionale e con le strutture socio-sanitarie locali. Obiettivo centrale non è più solo garantire “pari opportunità”,
ma favorire il più possibile il successo formativo, accademico, delle persone disabili.
Oltre che aiutare gli studenti in difficoltà, dobbiamo riuscire a valorizzare gli studenti con maggior talento, ad
esempio individuando percorsi di eccellenza che consentano di acquisire competenze aggiuntive
(eventualmente certificate ed esposte con meccanismi open-badge).
Sarà fondamentale migliorare ulteriormente il portale di Ateneo: con una diffusione più agevole delle
informazioni (anche in inglese) a tutti gli interessati, con una maggiore funzionalità, per rendere
immediatamente accessibili tutti i servizi previsti, la maggior parte dei quali dovrà essere fruibile direttamente
on-line.
Regole e aspetti organizzativi. Dobbiamo riorganizzare la didattica trovando il giusto equilibrio tra le economie
ottenibili da una gestione centralizzata a livello di Ateneo o di Area e i pregi dell’attuale gestione
dipartimentale. È fondamentale ridurre la burocrazia inutile, semplificando le procedure, adeguando e
armonizzando i regolamenti, e ottimizzando le risorse di strutture (aule, laboratori, sale studio, ecc.) e di
personale (personale addetto alla segreteria, alla gestione della didattica, alla gestione delle strutture
didattiche, ecc.). In questo quadro può essere utile prevedere strutture di coordinamento e raccordo per
gestire al meglio i processi e le risorse per la didattica, snellire le procedure di segreteria e gli altri servizi agli
studenti, permettere la definizione di orari delle lezioni che consentano una migliore fruizione delle strutture
dell’Ateneo da parte degli studenti. Dobbiamo assicurare qualità e garantire un reale percorso di crescita, per
offrire migliori servizi ai nostri studenti. Fondamentale sarà il monitoraggio continuo delle azioni messe in
campo per il miglioramento della qualità e della corretta erogazione delle attività didattiche (modalità di
verifica del profitto e puntuale programmazione degli appelli, corrispondenza tra crediti previsti ed attività
erogate, ecc.).
Altri servizi per gli studenti. L’introduzione o il miglioramento dei servizi, sono riportati in altre sezioni del
presente programma. Primi fra tutti, quelli che riguardano la “vita nel campus” (Sezione 7), come ad esempio:
miglioramento della viabilità, trasporti, accessibilità a tutte le strutture dell’Ateneo, connettività, sicurezza,
attività commerciali, prevenzione, counseling, alloggi, strutture sportive, biblioteche, musei, cinema e teatri.
Come riportato nella Sezione 6.2, ci si adopererà altresì per confermare la copertura totale delle borse di
studio. Infine, sottolineiamo anche i servizi di orientamento in uscita e placement (Sezione 4.3).
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3. Ricerca
La ricerca è alla base del sapere, inteso come pura conoscenza e come promotore dell’innovazione; è la
sorgente a cui l’Uomo soddisfa la sua sete di scoperte e da cui attinge le idee per migliorare la qualità della sua
vita. L’Università è il luogo in cui si promuove e si concretizza la società della conoscenza ed è l’istituzione che
dovrebbe agire da volano per stimolare la ricerca e la capacità di innovazione. L’Università italiana si trova in
uno dei momenti più incerti e complicati della sua storia, a causa dei profondi stravolgimenti economici e
organizzativi introdotti dalla “Riforma Gelmini” e dai sempre più carenti finanziamenti previsti dal governo
centrale per l’Accademia.
La ricerca, ed in particolare quella svolta nell’ambito degli Atenei italiani, risente maggiormente della situazione
di crisi in cui versa il nostro Paese. Sebbene la “Dichiarazione di Lisbona” del 2000 abbia definito le linee guida
di crescita – basate sulla conoscenza, sull’innovazione e sugli investimenti nella ricerca e nello sviluppo – per i
paesi membri dell’Unione Europea, il nostro Paese non si è allineato alla strategia comunitaria, allocando
invece sempre minori risorse in tutte le manovre finanziarie dell’ultimo decennio. Si è creato un circolo vizioso:
lo Stato non finanzia adeguatamente la ricerca accademica anzi, quando può, agisce con la scure; allo stesso
tempo impone regole ferree per la valutazione dei docenti e dei ricercatori universitari, sulle quali determina la
distribuzione delle risorse e gli avanzamenti di carriera.
In questa situazione paradossale, è nostra intenzione muovere dalle problematiche locali del nostro Ateneo,
con l’obiettivo di consolidarne la posizione nel panorama nazionale, attraverso specifiche azioni di intervento
mirate all’innalzamento degli standard di qualità della ricerca, al miglioramento delle condizioni lavorative del
personale docente e dei ricercatori, anche assecondandone il diritto all’avanzamento di carriera, e alla garanzia
della qualità e della trasparenza nelle procedure di reclutamento.
Siamo convinti che migliorare la qualità della ricerca ha la duplice funzione di accrescere le conoscenze, le
competenze e la reputazione scientifica e culturale dell’Università della Calabria in ambito nazionale ed
internazionale e, allo stesso tempo, di massimizzare l’entrata economica derivante dal fondo ordinario,
stanziato annualmente dal governo centrale per l’Università. L’attuazione del Piano strategico per la Ricerca del
nostro Ateneo verrà articolata in una serie di azioni volte a diminuire il gap che ci separa dai grandi Atenei del
Nord Italia, e che dovranno tenere nel dovuto conto il ruolo centrale dei corsi di Dottorato di Ricerca, dei
Laboratori scientifici attivi nell’Università della Calabria e delle grandi infrastrutture di Ricerca.
Per quanto attiene al Dottorato di Ricerca, crediamo che esso debba fungere da volano per la crescita culturale,
l’innovazione e lo sviluppo all’interno dell’Ateneo, che debba preparare in maniera adeguata le generazioni
future di personale accademico, garantendo il ricambio generazionale e, nondimeno, che debba avere
significative ricadute sui fabbisogni socio-economici della nostra regione. In particolare, il potenziamento dei
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percorsi di formazione esistenti dovrà mirare a favorire l’inserimento dei Dottori di Ricerca non solo nel mondo
accademico, ma anche nel sistema economico-produttivo-amministrativo del nostro Paese, in modo tale da
non limitare gli sbocchi professionali alla sola carriera universitaria.
I laboratori di ricerca dovranno essere posti al centro della strategia dell’Ateneo, prevedendo per essi un
sostanziale potenziamento, in modo tale che ciascun Dipartimento sia punto di riferimento nel proprio ambito
scientifico e nel territorio, quando svolgono servizi di pubblica utilità. Allo stato attuale, l’Ateneo è dotato di un
consistente numero di strutture edilizie che ospitano laboratori di ricerca funzionali alle attività di didattica e
ricerca di base. La numerosità e la complessità dei laboratori rende la gestione e la manutenzione degli spazi e
delle medie dotazioni strumentali difficoltosa e dispendiosa; tali difficoltà, spesso, non consentono il necessario
ammodernamento delle strutture e dei sistemi, né di porre la dovuta attenzione alla sicurezza e
presumibilmente determineranno, se non affrontate nei tempi e nei modi opportuni, un indebolimento della
capacità di svolgere ricerche al passo con gli altri Atenei. Su questo interverremo con azioni strategiche volte al
potenziamento delle strutture di ricerca, con particolare attenzione alle medie infrastrutture – quali i singoli
laboratori, le diverse strumentazioni di cui essi sono dotati, gli edifici che le ospitano e, in generale, tutte le
risorse utilizzate per fare ricerca nei vari settori – che normalmente non sono depositarie di fondi specifici per
l’acquisizione di nuove dotazioni strumentali. Il potenziamento dei laboratori richiede un impegno economico
che dovrà trovare copertura principalmente attraverso l’acquisizione di progetti e finanziamenti esterni.
3.1. Rilancio della ricerca di base
Riconoscere il merito e l’impegno, sostenere e rilanciare le aree in difficoltà. Crediamo che i nostri talenti, ovvero i
ricercatori che contribuiscono in modo determinante a mantenere alta la reputazione dell’Ateneo, debbano
essere gratificati, premiati e messi nelle condizioni migliori per proseguire nelle loro attività. Una buona
produttività, infatti, oltre a catalizzare fondi di ricerca, aumenta l’attrattività del nostro Ateneo. Siamo però
altrettanto convinti che esasperare l’indice della premialità sia un grave errore, in quanto comporterebbe il
rischio di ampliare il divario tra i settori/aree forti e quelli in difficoltà (presenti entrambi a macchia di leopardo
e trasversalmente a tutto l’ateneo), con il conseguente rallentamento della crescita globale dell’Ateneo. Il
processo di innalzamento degli standard della ricerca deve, dunque, essere attivato dal basso, considerando le
esigenze specifiche di tutte le aree scientifiche, e deve tendere all’individuazione di strumenti e strategie utili
per un costante miglioramento.
Consideriamo importante il monitoraggio delle esigenze effettive e delle criticità delle diverse aree. Sappiamo
che alcune di queste, ad esempio quelle umanistiche e sociali, sono penalizzate dalle minori possibilità di
acquisire risorse aggiuntive, e scontano in modo pesante le evidenti imperfezioni del sistema Anvur/VQR.
Crediamo sia necessario operare per incentivare, soprattutto in queste aree, il reclutamento di professori
esterni (anche attraverso call internazionali) e istituire un fondo speciale che permetta di invitare
sistematicamente nel nostro Ateneo visiting professors che possano partecipare strategicamente all’attività
didattica e contribuire allo sviluppo delle nostre linee di ricerca.
Una buona pratica sarà quella di incentivare le ricerche intersedi e internazionali, e, al nostro interno, favorire
l’interdisciplinarità e la nascita di progetti intersettoriali. D’altronde è un fatto acquisito che le linee direttive
dei bandi di finanziamento nazionali ed europei premino i progetti improntati a un dialogo multidisciplinare.
Condividere quindi le conoscenze nell’Ateneo è certamente un modo per attrarre finanziamenti e per tentare
di perequare le risorse e offrire nuove possibilità ai settori oggi in difficoltà, ma è anche un modo per rafforzare
la nostra identità. Vorrei ricordare che la tradizione dell’interdisciplinarità, storicamente, è stata un fiore
all’occhiello del nostro Ateneo, ma nel tempo è andata attenuandosi. Il mio punto di vista scientifico è spesso
quello, credo importante, dell’iperspecialista, ma so anche che questo non contrasta necessariamente con una
visione più ampia, e sono personalmente convinto che le sfide globali – ad esempio quella che riguarda la
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tutela dell’ecosistema – necessitino di un dialogo costruttivo tra le scienze tecnologiche e le scienze umane e
sociali. Mi piace pensare che in questo campo il nostro Ateneo possa essere un unico laboratorio.
Sempre con lo scopo di sostenere l’attività in quelle aree nelle quali è più difficile accedere a finanziamenti per
la ricerca esterni all’Ateneo, si intende istituire un “Fondo Rotativo” per il finanziamento delle attività di ricerca,
che sia finanziato sistematicamente. La sostenibilità di questa azione sarebbe garantita tramite le risorse di
bilancio, tramite risorse regionali e, soprattutto, veicolando sul Fondo Rotativo una parte della quota delle
spese generali dei progetti di ricerca di Ateneo finanziati dall’esterno. Il Fondo Rotativo contribuirà in maniera
sostanziale a favorire la crescita di quei ricercatori che non hanno la possibilità di accedere regolarmente ai
fondi di ricerca esterni all’Ateneo.
Acquisire i finanziamenti e gli incentivi ministeriali. Il finanziamento della ricerca di base all’interno dei trattati
europei è stato in gran parte demandato alla responsabilità dei singoli governi nazionali. In Italia, tale
finanziamento avviene attraverso i bandi PRIN (Progetti di Rilevante Interesse Nazionale); la quantità di risorse
messa a disposizione della ricerca da parte del governo centrale è solitamente limitata, pur se l’ultimo bando
del 2017 ha fatto segnare un’inversione di tendenza se paragonato al precedente emanato nel 2015. Ad ogni
modo, i ricercatori del nostro Ateneo intercettano statisticamente solo una piccola percentuale dei fondi dei
bandi PRIN, che si traduce in un finanziamento assolutamente non sufficiente a sostenere le esigenze dei
gruppi che svolgono ricerca di base all’interno dell’Università della Calabria. Per poter far fronte a tale
situazione, dovremo individuare e attuare delle specifiche contromisure, mirate ad incrementare il fondo di
ricerca (ex 60%), particolarmente rilevante in aree dove è più complesso accedere a finanziamenti esterni, e
rendere tale fondo accessibile ad ogni docente dell’Ateneo secondo una politica di “quote trasparenti”.
Incentivare e sostenere la partecipazione a bandi di finanziamento internazionali. In applicazione della
Dichiarazione di Lisbona, i bandi di finanziamento dell’Unione Europea rappresentano corpose opportunità di
finanziamento non soltanto nei settori di ricerca scientifica di base, di ricerca applicata e di condivisione della
conoscenza al sistema produttivo, ma anche in quelli relativi alle aree economiche e umanistiche. Al riguardo,
basti pensare all’esempio virtuoso dell’Università Cà Foscari di Venezia, dove, dei nove progetti europei
attualmente in svolgimento, tre ricadono nell’area puramente scientifica, mentre gli altri sei si inquadrano in
settori quali la filologia romanza e la sociologia. Col fine di supportare i ricercatori che ambiscono ad accedere
ai finanziamenti europei, il nostro Ateneo si è da tempo dotato di una struttura specializzata, il Liason Office
(LiO), con la finalità di informazione, assistenza e supporto alle attività progettuali dei nostri ricercatori.
Nonostante il supporto del LiO, ad oggi la percentuale di finanziamenti europei intercettati dal personale
docente della nostra università non è soddisfacente. La causa di ciò va sicuramente imputata in egual misura
all’alta competitività di questi bandi e alla scarsa attitudine dei ricercatori a valorizzare le proprie idee in ambito
progettuale. In parole semplici, per poter essere competitivi a livello europeo non è sufficiente sviluppare idee
originali ed innovative, ma è fondamentale anche saperle valorizzare e organizzarle armonicamente sotto
forma di proposta progettuale.
In questo scenario, la prima azione che dovremo intraprendere per incrementare il gettito di finanziamenti
europei all’interno dell'Ateneo è quella di rafforzare il LiO, dotandolo di un pool composto da personale
specializzato e opportunamente formato nelle tecniche di valorizzazione delle idee e di redazione di proposte
progettuali di successo. Seguendo il modello di istituzioni europee in altri Paesi membri, che accedono ai
finanziamenti comunitari in maniera regolare, questo personale specializzato farà da interlocutore con i
ricercatori, con lo scopo principale di fornire loro supporto in fase di sviluppo dell’idea progettuale, agevolando
la redazione delle proposte. Affinché l’interazione fra i Dipartimenti ed il LiO risulti efficace, ogni dipartimento
dovrà essere dotato di almeno una unità di personale amministrativo opportunamente formata, che possa
costituire un collegamento funzionale ed efficiente tra ricercatori e tecnici del LiO.
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Promuovere un reclutamento corretto e di qualità e garantire la trasparenza delle procedure. L’etica del
reclutamento è un punto cardine del programma di sviluppo del nostro Ateneo. Garantire la piena correttezza
del reclutamento, per far sì che tramite i concorsi venga sempre selezionato il candidato più meritevole,
rappresenta un preciso dovere istituzionale oltre che civico. Il reclutamento meritocratico, inoltre, rappresenta
una leva di fondamentale importanza sulla quale agire per favorire l’innalzamento della qualità della ricerca e
per migliorare le performance dell’Ateneo, fattori questi che porteranno benefici significativi all’intera
comunità accademica. Accanto alla spinta ideale e “politica”, è necessario porre in essere adeguati meccanismi
di incentivazione che favoriscano trasparenza ed equità nel processo di selezione. Dovremo introdurre apposite
procedure di valutazione ex post dei neoassunti, che tengano in considerazione la qualità della ricerca svolta,
l’impegno didattico, le attività istituzionali e di servizio, prevedendo, nella ripartizione delle risorse, una
specifica premialità per i dipartimenti che mostrino di aver realizzato politiche di reclutamento virtuose.
Riteniamo, inoltre, di fondamentale importanza cogliere le opportunità ministeriali per l’acquisizione a basso
costo di risorse qualificate, come, ad esempio, il programma di rientro dei cervelli (soprattutto nostri laureati
che occupano posizioni di prestigio all’estero), la possibilità di reclutare vincitori di ERC grants e ricercatori
Montalcini.
HR Excellence in Research Award. Le linee guida individuate per far fronte alle problematiche della Ricerca nel
nostro Ateneo, porteranno l’Università della Calabria ad intraprendere un percorso virtuoso di crescita e di
allineamento alle direttive europee definite dalla strategia di Lisbona del 2000. Nello specifico, le azioni
proposte sono perfettamente congruenti ai punti cardine della Carta Europea dei Ricercatori e del Codice di
Condotta per il Reclutamento dei Ricercatori (marzo 2005), documenti nei quali sono elencati principi generali
e requisiti che specificano il ruolo, le responsabilità e i diritti dei ricercatori scientifici e delle istituzioni che li
assumono e/o finanziano. Tutto ciò ci permetterà di intraprendere il percorso di eccellenza denominato HRS4R
(Human Resources Strategy for Researchers), che porterà l’Università della Calabria al conseguimento dell’HR
Excellence in Research Award. I vantaggi derivanti dall’ottenimento di questo prestigioso riconoscimento da
parte dell’Unione Europea sono molteplici e riguardano tanto la promozione dell’immagine dell’Ateneo, come
ambiente di lavoro fervido e stimolante, favorevole alla crescita dei ricercatori, quanto, soprattutto, la
possibilità di allineare la condotta dell’istituzione, nell’ambito della strategia delle risorse umane, ai principi
contenuti nella Carta europea dei ricercatori e nel Codice di Condotta. Il riconoscimento sarà, inoltre, garante
dell’impegno continuo e duraturo dell’istituzione ad assicurare procedure di reclutamento e di valutazione
eque e trasparenti. A tal fine, istituiremo un’apposita commissione che si occuperà di promuovere un’indagine
interna mirata a stabilire le criticità e i punti di debolezza nelle linee di condotta della nostra Università rispetto
alle direttive della Carta europea dei ricercatori e del Codice di Condotta, e di elaborare, alla luce dei risultati
dell’indagine, un piano di azioni correttive che verrà sottoposto alla valutazione della Comunità Europea.
L'acquisizione del riconoscimento europeo deve essere intesa come il risultato naturale delle azioni che
verranno intraprese nell’Ateneo in materia di ricerca. Il processo deve prevedere il contributo di tutti,
ricercatori, professori e personale tecnico amministrativo. Lo sforzo per raggiungere un obiettivo comune di
eccellenza rinvigorirà in tutti il senso di appartenenza all’istituzione e della responsabilità di un lavoro
particolarmente significativo.
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3.2. Sostegno e promozione dei laboratori di ricerca
Il centro di gestione Unical-Labs. Affinché l’azione di sostegno e potenziamento dei laboratori di ricerca
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venga
intrapresa con successo, prevediamo l’istituzione di un sistema di organizzazione a rete tra i laboratori di
Ateneo, ovvero un centro di gestione (denominato Unical-Labs) composto da almeno due rappresentanti dei
Dipartimenti coinvolti (docenti e tecnici di laboratorio), che sia in grado di diventare in tempi brevi il punto di
riferimento per favorire il coordinamento delle attività dei singoli laboratori di ricerca e il monitoraggio della
sicurezza degli ambienti di lavoro.
Sicurezza nei Laboratori di Ricerca. Un utilizzo proficuo ed efficiente dei Laboratori di Ricerca e della
strumentazione in essi ospitata non può prescindere dalla progettazione di un chiaro piano strategico che
riguardi la sicurezza. Tale piano dovrà prevedere, innanzitutto, una maggiore condivisione della gestione dei
materiali di scarto e dei rifiuti, mediata dalla differenziazione delle attività svolte nei laboratori e quindi dalle
diversità delle esigenze e dalle problematiche legate ai materiali di scarto. Dovremo al riguardo prevedere
stipule di convenzioni di Ateneo con aziende, atte al rilascio delle certificazioni di qualità sulla sicurezza per tutti
i sistemi e i dispositivi presenti nei laboratori. Il controllo e la gestione della sicurezza delle strutture ospitanti i
laboratori dovrà essere assicurata mediante verifiche continue e regolari (uscite di sicurezza, sicurezza degli
impianti elettrici, idrici, di riscaldamento e raffreddamento, integrazione e ripristino della segnaletica relativa
alla sicurezza) e tramite l’istruzione di piani di lavoro per la messa a norma delle strutture, la messa a norma e
controllo dei sistemi di continuità e la messa a punto di dispositivi antincendio e di piani di evacuazione,
specialmente nelle strutture ospitanti i Laboratori di Ricerca.
Reperimento di fondi per il potenziamento delle infrastrutture. La possibilità di svolgere attività di ricerca, che
siano in linea con quelle di altre realtà accademiche ed enti di ricerca nazionali ed esteri, è imprescindibilmente
legata alla disponibilità di infrastrutture e strumentazioni di ricerca all’avanguardia. In questa ottica, dobbiamo
prevedere azioni volte all’acquisizione di strumentazioni avanzate, mettendo in campo, come Ateneo e non già
come singoli gruppi di ricerca o Dipartimenti, strategie volte al reperimento di fondi per il potenziamento delle
infrastrutture, tramite il coinvolgimento di Enti e/o Fondazioni del territorio disponibili a cofinanziare tali
acquisizioni. Tutto ciò al fine di sostenere la spinta sulla Ricerca, attraverso attrazione di fondi e acquisizione di
strumentazione tecnologica su bandi competitivi.
Coordinamento e controllo di efficienza. Al fine di massimizzare il ritorno in termini scientifici dell’utilizzo dei
laboratori di ricerca, riteniamo necessario prevedere la costituzione di un database delle infrastrutture di
ricerca, che permetterà di incrementare l’efficienza complessiva nella gestione e pianificazione delle attività
sperimentali. Contemporaneamente, sarà progettato il coordinamento delle attività di gestione e
manutenzione da eseguire sulle strumentazioni già operanti nei Laboratori di Ricerca, allo scopo di garantirne
un efficiente e costante funzionamento.
Promozione servizi di pubblica utilità. I laboratori di ricerca spesso erogano servizi importanti, di utilità pubblica,
oltre che di interesse prettamente scientifico. Crediamo fermamente che sia necessario promuovere e
incentivare le attività scientifiche che possano avere utilità sociale, nell’ottica di infittire la rete dei collegamenti
tra mondo accademico e territorio. Al riguardo, un esempio interessante è costituito dai laboratori di ricerca
agroalimentare – già supportati finanziariamente dalla Regione Calabria sin dal 2014 – la cui principale finalità è
quella di valorizzare in chiave produttiva le aree di qualità internazionale della ricerca pubblica regionale, a
sostegno di nuovi processi di imprenditorialità innovativa. Una di queste, denominata QUASIORA, si occupa di
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In questa sezione si fa riferimento ai laboratori di ricerca che necessitano di significative strumentazioni.
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alimenti funzionali nel settore agroalimentare, e della certificazione di origine e qualità dei prodotti in Calabria.
Al fine di porre i laboratori di ricerca anche al servizio del territorio, intendiamo mettere in campo azioni
strategiche volte a garantire un’interazione proficua con i produttori e le associazioni di impresa, nell’ambito di
questo settore di fondamentale importanza per la nostra Regione.
3.3. Grandi infrastrutture di ricerca
Le grandi infrastrutture, come ad esempio quelle acquisite nell’ambito dei progetti STAR e SILA, rappresentano
risorse importanti per lo sviluppo della ricerca all’interno dell’Ateneo. Nostro preciso obiettivo è quello di
sostenerle adeguatamente anche garantendo l’efficienza organizzativa nella loro gestione.
STAR - Southern Europe Thomson Backscattering Source (TBS) for Applied Research. Star è una sorgente di raggi X
con caratteristiche al momento uniche in Europa, attualmente in fase avanzata di installazione e test presso la
nostra Università; essa è stata realizzata nell’ambito del progetto PON MaTeRiA (Materials and Technologies
for Applied Research, Ricerca e competitività 2007-2013) dalla collaborazione strategica di UNICAL, CNISM
(Consorzio Nazionale Interuniversitario per le Scienze Fisiche della Materia), INFN (Istituto Nazionale di Fisica
Nucleare) e Sincrotrone Trieste. Collocata all’interno di un bunker radio-protetto all’interno del nostro Campus,
STAR sarà dedicata principalmente allo studio della struttura della materia, delle caratteristiche dei materiali
avanzati per le ingegnerie e le nanotecnologie e avrà applicazioni importanti anche nei campi medico e dei beni
culturali, dando vita ad un’attività di ricerca a carattere multidisciplinare. L’infrastruttura di ricerca STAR si
innesta in un panorama scientifico quanto mai ampio, facendo parte delle 18 infrastrutture di ricerca di
interesse strategico nazionale (l’Università della Calabria è l’unica in Italia ad ospitarne una) e suscita un
crescente interesse internazionale, tanto che, nel mese di marzo del 2019, il MIUR ha approvato la proposta di
un significativo upgrade, dando il via libera ad un potenziamento importante dell’infrastruttura. STAR
costituisce un’opportunità di crescita globale del nostro Ateneo; la sua evoluzione andrà seguita con la
massima attenzione avendo ben chiari in mente, da una parte, gli enormi vantaggi che essa potrà offrire dal
punto di vista scientifico e, dall’altra, le criticità connesse alla sua complessa realizzazione ed alla gestione a
regime.
SILA - Sistema Integrato di Laboratori per l’Ambiente. L’infrastruttura di ricerca SILA, finanziata in ambito PON
Ricerca e competitività 2007-2013, con un finanziamento di circa 11 milioni di euro, è costituita da 14
Laboratori. L’obiettivo primario di SILA è il rafforzamento strutturale dell’Ateneo, tramite un sistema integrato
di laboratori e infrastrutture di ricerca per l’erogazione di servizi scientifici e tecnologici dedicati al
monitoraggio e al controllo nonché alla tutela dell’ambiente. Il progetto è risultato primo nella fase di selezione
(miglior progetto in Calabria) e ha fatto sì che si mettesse a sistema e, al contempo, si potenziasse lo
straordinario patrimonio di conoscenze e di competenze maturato dal nostro Ateneo nei macro settori relativi
alla mitigazione dei rischi naturali, al trattamento di inquinanti, reflui e rifiuti, alla biodiversità e alle relazioni tra
ambiente e salute dell’uomo. L’upgrade del progetto SILA, denominato SILA 2, è attualmente finanziato sui
fondi POR e prevede il potenziamento dei laboratori già esistenti e l’apertura di due nuove strutture (laboratori
sismico e marino), più l’inserimento di un piccolo laboratorio (SMART lab) già esistente. SILA gioca per il nostro
Ateneo un ruolo strategico estremamente importante, in quanto consente all’Unical di dotarsi di una
infrastruttura di ricerca di dimensione e qualità tali da permetterle di candidarsi come nodo essenziale del
sistema internazionale della ricerca ambientale e dell’erogazione di servizi scientifici e tecnologici. Così come
per STAR, anche per SILA riteniamo necessario promuovere azioni mirate al supporto della attività previste dal
progetto, essendo, allo stesso tempo, ben consapevoli delle criticità della sua gestione a regime.
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3.4. Riorganizzazione dei Dottorati di Ricerca
Prevedere un impegno economico strutturale per il finanziamento delle borse di Dottorato. Garantire il
finanziamento stabile di un congruo numero di borse di Dottorato è fondamentale per una corretta strategia di
ricerca dell’Ateneo. In quest’ottica il già proficuo rapporto con la Regione andrebbe potenziato con la
previsione di una legge regionale per il sistema universitario che le assicuri come già accade in altre realtà
territoriali del Paese.
Migliorare le sinergie e l’apertura dei Dottorati al territorio. Intendiamo stimolare sinergie e interazioni tra i
dottorati atte a incentivare lo scambio culturale e l’interdisciplinarità, anche attraverso un Consiglio che funga
da raccordo strategico tra i Coordinatori dei diversi corsi all’interno dell’Ateneo. Riteniamo utile, inoltre,
favorire la collaborazione tra università, imprese ed enti pubblici e privati, a partire da quelle del nostro
territorio regionale. A questo riguardo sarà utile l’istituzione a livello d’Ateneo di un momento d’incontro (PhD
day) fra dottorati e imprese interessate a sviluppare e sostenere, anche economicamente, attività di ricerca
svolte in collaborazione. La didattica dei corsi dovrebbe essere ufficialmente e liberamente consultabile sul
portale d’Ateneo e prevedere, ove possibile, corsi comuni a più dottorati su tematiche trasversali di base (ad
esempio, corsi di scientific writing, project writing, trasferimento tecnologico, lingua inglese, ecc.).
Incentivare interventi didattici e di ricerca di Visiting Professors di fama internazionale. Intendiamo promuovere
attività formative dottorali svolte da Visiting Professors provenienti da altri Atenei. L’interazione dei nostri
studenti di Dottorato con i docenti esterni potrebbe avere l’effetto di inseminare i nostri percorsi dottorali con
idee nuove e linee di ricerca attualmente non presenti all’interno dei nostri progetti dottorali, portando così ad
una sicura crescita culturale e all’arricchimento della nostra offerta formativa.
Promuovere azioni di miglioramento a supporto della gestione amministrativa. Affinché le attività previste dai
corsi dottorali possano essere svolte senza impedimenti e in maniera efficiente e proficua, gli uffici
amministrativi di Ateneo e dipartimentali, nei quali sono incardinati i dottorati, dovranno essere efficienti nel
fornire supporto alle necessarie attività gestionali. Inoltre, nell’ottica di rendere i nostri corsi dottorali attrattivi
anche per studenti stranieri, riteniamo necessario implementare un più capillare affiancamento amministrativo
per i processi di internazionalizzazione, come, ad esempio, le convenzioni e le co-tutele con università ed enti di
ricerca stranieri, che al momento sono affidate, nella maggior parte dei casi, alla gestione autonoma dei singoli
membri del collegio.
Esperienze formative all’estero durante il Dottorato. Nell’ambito di una generale riorganizzazione dei corsi di
Dottorato, valuteremo la possibilità di prevedere per ciascun dottorando un congruo periodo di esperienza
all’estero. Ciò con l’idea di sostenere l’apertura dell’Ateneo ai panorami internazionali e di avviare i giovani
ricercatori al confronto intellettuale e culturale su un palcoscenico ampio e variegato.
Prospettive dopo il conseguimento del titolo di Dottorato. Per concludere, meritano una riflessione ad hoc le
prospettive post-dottorato che l’Unical sarà in grado di offrire ai suoi studenti. Un laureato che decida di
intraprendere il percorso di Dottorato di Ricerca potrebbe essere reso ancora più sicuro della sua scelta,
incentivato e motivato nell’intraprendere il suo percorso di alta formazione, se fosse consapevole che l’Ateneo
si impegnerà a sostenerlo anche nelle scelte successive. A tal proposito, riteniamo opportuno, da una parte,
prevedere un’attività strategica di supporto e tutoraggio che guidi il neo dottore di ricerca nel delineare il suo
futuro anche in altre università, centri di ricerca e aziende ed imprese in Italia e/o all’estero, dall’altra,
prevedere un incremento significativo delle disponibilità degli assegni di ricerca di Ateneo post-doc, o delle
borse di ricerca di Ateneo, attualmente molto limitate.
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4. Terza missione
A 50 anni dalla sua istituzione, l’Università della Calabria deve porsi come concreto obiettivo quello di
contribuire all’elaborazione di un progetto culturale e politico finalizzato al cambiamento e alla crescita sociale
ed economica del territorio regionale. Un progetto che miri alla soluzione dei problemi del territorio calabrese,
in particolar modo connessi al ritardo nella crescita rispetto alle altre aree del Paese, alla competizione globale,
ai temi occupazionali specialmente dei giovani in possesso di un’alta formazione. Al riguardo, la Terza Missione
– cioè quell’insieme di attività con le quali le università entrano in interazione diretta con la società,
affiancando le missioni tradizionali di insegnamento (prima missione) e ricerca (seconda missione) – negli ultimi
anni ha evidenziato una forte accelerazione, declinandosi su tematiche e concetti a più ampio raggio. In
particolare, alla tradizionale visione che la vedeva una sorta di sinonimo del “trasferimento tecnologico”, oggi
se ne è affermata una molto più articolata, che potrebbe essere sintetizzata da un lato ampliando la
tradizionale locuzione in “trasferimento tecnologico e di conoscenza”, da un altro ricomprendendo tutte quelle
attività messe in campo dagli Atenei che hanno un impatto sociale, da un altro ancora evidenziando il
coinvolgimento (engagement) del “pubblico” – inteso in generale come non addetti ai lavori – che sempre più
va evolvendo da mera informazione (comunicazione unilaterale con il pubblico passivo) al concetto di “co-
design”. Risulta quindi improprio e fuorviante associare alla “terza missione” solo il “trasferimento
tecnologico”. Le scienze sociali e umanistiche, con il loro compito formativo ed educativo, rappresentano lo
strumento ideale per sostenere la crescita culturale del nostro territorio. Se l’Università ha perso
autorevolezza, facendo proprie pratiche di mal governo tipiche del nostro Paese e ancora di più della Calabria,
è anche perché essa non ha svolto il ruolo educativo e formativo di coscienze libere, rinunciando a svolgere la
terza missione nel senso più nobile: la formazione di coscienze e di libero pensiero.
D’altra parte, l’importanza che la Terza Missione sta assumendo per gli Atenei è testimoniata dalle modifiche
che nel tempo sono state inserite nelle procedure di Valutazione della Qualità della Ricerca, che già nella VQR
2004-2010, e poi nella valutazione 2011-2014, hanno visto l’introduzione della Scheda Unica Annuale Terza
Missione (meglio nota come SUA-TM) che comprende gli aspetti di valorizzazione economica dei risultati della
ricerca e di impatto sociale. Nella nuova valutazione, in fase di attivazione, la SUA-TM si è ulteriormente
strutturata e la sua valutazione avrà un impatto sull’allocazione della quota premiale del FFO e quindi sulle
risorse attribuite all’Unical.
4.1. Trasferimento tecnologico
Potenziamento del Lio. Attualmente, in Ateneo esiste una struttura precipuamente rivolta all’attuazione della
Terza Missione: il Liaison Office (Lio). Quest’ultimo, ha fatto sì che l’Università della Calabria si collocasse tra i
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primi 10 Atenei in Italia, nonché come primo del Sud, nella valutazione ANVUR 2011-2014 per la Terza
Missione. Le attività del Lio andranno declinate trasversalmente al servizio di tutte le aree dell’ateneo,
puntando al suo consolidamento e valutandone un rafforzamento, mediante un suo ottimale incardinamento
nell’organigramma di Ateneo. Appare infatti coerente con le analisi svolte, anche in relazione a quanto hanno
fatto molti altri Atenei in Italia, la costituzione di un’Area specifica per la Terza Missione, anche allo scopo di
dare alla struttura maggiore visibilità e riconoscibilità, facendo sì che sia percepita dalla comunità accademica
come struttura al servizio dell’intero Ateneo. Tale struttura dovrà, pertanto, da un lato continuare nell’opera di
trasferimento tecnologico e di conoscenza dei risultati della ricerca che vengono raggiunti in Ateneo, dall’altro
occuparsi dell’organizzazione e gestione dell’insieme di attività dell’Ateneo a impatto sociale e della
promozione di un sempre più forte legame con il territorio di riferimento, al cui ruolo di primato per il suo
sviluppo l’Unical, ancor più per le specifiche peculiarità di questo territorio, non può sottrarsi.
Per quanto riguarda il trasferimento tecnologico e di conoscenza, il Lio può vantare oltre 15 anni di esperienza.
Dovremo fare tesoro delle esperienze acquisite in questi anni, declinando l’azione del Lio più trasversalmente, a
360 gradi nell’ateneo, e programmando specifici interventi che possano apportare ulteriori miglioramenti
nell’ambito delle attività di valorizzazione dei risultati della ricerca ottenuti in Ateneo. Sempre più il Lio dovrà
fungere da struttura di riferimento per la formazione di una cultura di impresa e lavoro autonomo da parte dei
laureati, e da luogo privilegiato di incontro tra Università, Aziende ed Enti territoriali in tema di innovazione e
sviluppo. Dobbiamo migliorare il supporto alla progettazione, intesa come prima azione di valorizzazione dei
risultati della ricerca; le attività oggi svolte dal Lio dovranno essere consolidate sulla base dell’obiettivo di un
coinvolgimento sempre maggiore dei Dipartimenti che, per loro stessa specificità, hanno maggiori difficoltà a
intercettare le opportunità di finanziamento, a tutti i livelli territoriali. Ciò potrà essere ottenuto anche grazie al
supporto, oltre che del Lio, di quei Dipartimenti che storicamente hanno più attinenza e attitudine alla
proposizione progettuale e che in alcuni casi hanno creato specifiche strutture interne per la gestione di tali
attività. Sarà necessario, inoltre, lavorare sulla tutela della proprietà intellettuale: si dovrà puntare, oltre che a
continuare ad accrescere il portafoglio brevetti, soprattutto alla valorizzazione economica. Infine, ci
concentreremo sempre più sugli spin-off di Ateneo, operando non tanto sulla numerosità degli spin-off Unical, il
cui trend di crescita è già rilevante, quanto sul loro continuo monitoraggio, valutazione e accompagnamento,
soprattutto nei primi anni di vita. Una premessa importante per le attività relative alla creazione di nuove
iniziative imprenditoriali sarà una maggiore promozione e diffusione della cultura di impresa sul territorio ma
anche all’interno dell’Ateneo. Spesso si osserva che risultati di ricerca anche molto rilevanti in diverse aree
disciplinari presentano carenze nella formulazione iniziale dell’idea di impresa. L’obiettivo sarà creare una più
diffusa cultura dell’imprenditorialità attraverso il trasferimento degli elementi fondamentali relativi all’avvio e
alla gestione di un’impresa, da realizzarsi attraverso attività formative e seminari specificatamente progettati
con la collaborazione di docenti interni all’Ateneo o di esperti opportunamente selezionati.
Il Lio dovrà caratterizzarsi infine per una maggiore apertura all’esterno e in particolare alla collaborazione con
altre istituzioni per incentivare la crescita. Le altre Università del sistema regionale o del Meridione d’Italia
offrono in alcuni casi possibilità di sinergie e di collaborazione che possono generare processi virtuosi di
accelerazione e di accrescimento delle competenze. La stessa cosa potrà avvenire anche sul piano
internazionale. Esistono già delle esperienze positive in tal senso che vanno messe “a sistema” in modo da
costruire intorno ad esse percorsi di condivisione e di crescita.
Servizi di incubazione. Il Technest è l’incubatore per startup innovative dell’Università della Calabria, nato nel
2010. Esso offre a persone fisiche e startup innovative accesso a programmi di incubazione, pre-incubazione e
incubazione virtuale. Ad esso daremo ulteriore impulso ampliando la gamma di servizi offerti alle aziende
incubate, nonché a tutti gli spin-off di Ateneo. Innanzitutto, punteremo alla creazione di una short list di
mentor/coaching per la valutazione, il monitoraggio, l’accompagnamento e l’accelerazione d’impresa,
specialmente nei loro primi anni di vita. A questo si affiancherà la creazione di un albo di professionisti
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(finanziari, legali, ecc.) con competenze specifiche per le startup/PMI innovative e tariffe convenzionate. Altri
servizi specifici molto utili sono i seguenti: marketing (commerciali), scouting (opportunità di finanziamento),
managing (amministrativi, rendicontazione di progetti) e networking (con investitori, istituti bancari, ecc.).
Accanto a questi, promuoveremo iniziative (quali work-experience, webinar e workshop) finalizzate alla
creazione di connessioni con altre realtà di interesse, nonché la costituzione di partenariati di progetto e di
collaborazione aziendale. Infine, considereremo altresì formazione specifica e opportunità di open innovation.
4.2. Missione civile e sociale
La missione civile e sociale dell’Unical è senza dubbio una componente essenziale della terza missione. Una
specifica attenzione dovrà essere rivolta al ruolo svolto dall’Unical ai fini della “promozione dello sviluppo civile
e sociale”, in Calabria e nel Sud, con particolare riferimento a contenuti e interventi che vadano ben oltre il
quadro degli eventi pubblici, delle trasmissioni attraverso i canali di comunicazione più avanzati, delle
pubblicazioni, delle mostre, degli spettacoli teatrali, musicali e cinematografici, delle attività sportive, delle
visite guidate per gli studenti di ogni età ecc., che già caratterizzano positivamente il nostro rapporto con
l’ambiente sociale che ci circonda. Dovremo immaginare due nuovi capitoli di questo impegno: la missione
civile ed educativa e quella sociale.
La missione civile ed educativa. Essa è rivolta innanzitutto agli istituti di istruzione superiore, per contribuire a
elevare il livello di preparazione dei diplomati, che purtroppo sempre più spesso arrivano nelle nostre aule
universitarie con una preparazione inadeguata. Non è un nostro dovere istituzionale, eppure è divenuto ormai
un nostro compito vitale, sia per la vocazione originaria di questo Ateneo, dedicata al sostegno della regione
anche nelle sue debolezze, sia per i gravi problemi di rendimento che tanto penalizzano studenti, scuole, e,
infine, università. Questa azione richiede una corresponsabilità dei diversi attori coinvolti, pubblici e privati,
affinché attraverso il confronto e l’impegno reciproco si realizzino forme di trasferimento dinamico accogliendo
le istanze che il territorio e la società pone. Si tratta, quindi, di elaborare progetti di lavoro condivisi al nostro
interno e con le scuole del territorio che, facendo tesoro delle diverse esperienze pregresse, siano capaci di
costruire un clima di mobilitazione educativa per la valorizzazione dei giovani calabresi che coinvolga istituzioni,
associazioni, sindacati, famiglie, studenti.
Il capitale umano è la principale risorsa sociale ed economica della regione. Si tratta di diffondere questa
visione al nostro interno e soprattutto all’esterno, nella consapevolezza che la nuova società, italiana e globale,
ha bisogno di loro, ma che a tale offerta essi non saranno in grado di rispondere adeguatamente se non
miglioreranno sensibilmente le loro performance scolastiche e universitarie.
La missione sociale. Siamo in possesso di una dotazione straordinaria composta di donne e uomini, risorse,
culture, saperi, competenze, tecnologie, strutture (biblioteche, laboratori, aule, teatri, cinema, spazi aperti e
chiusi) che già impegniamo per le nostre attività didattiche e di ricerca di natura istituzionale e per altre attività
complementari, di natura culturale, sportiva, ricreativa. Tuttavia, fino ad oggi, non abbiamo mai pensato a
questa dotazione in termini di sistema, chiedendoci in quali altri modi può essere utilmente messa al servizio
del territorio per la sua crescita civile ed economica. Beninteso, svolgiamo già tante attività di questo tipo (dai
master ai centri e servizi rivolti all’esterno, per ultimo anche la lodevole iniziativa del Polo didattico
penitenziario), ma si tratta pur sempre di interventi privi di una strategia e di un disegno complessivi. A volte si
interrompono senza lasciare memoria e per questi motivi non riescono a coinvolgere tutte le energie
disponibili, ma risultano per lo più legati a pregevoli iniziative di singoli colleghi e piccoli gruppi. Riteniamo sia
necessario elevare a sistema e potenziare quanto già fatto, strutturandolo con degli interventi in alcuni specifici
settori:
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A. Cittadinanza e welfare. Consapevolezza democratica dei diritti e doveri, rapporti e conflitti di genere e
di generazione, riduzione disuguaglianze e riconoscimento del merito, promozione della cultura del
lavoro, dell’integrazione, della giustizia, delle prestazioni e servizi sociali, delle buone pratiche, delle
reti di economia sociale, della progettazione sociale, dell’advocacy; dell’universitas come archetipo
della accoglienza amichevole nella diversità e dell’inclusione intesa nel senso più ampio;
B. Scienza, tecnologia e culture nella costruzione della società contemporanea. L’individuo e i legami
sociali; il dialogo e l’interazione tra scienze umane, sociali e tecnologiche per lo sviluppo integrale della
persona; i processi di comunicazione dalla trasmissione orale, al testo scritto, dall’analogico al digitale,
memoria orale e memoria meccanica, intelligenza umana e intelligenza artificiale dal passato ad oggi; la
sfida delle nuove professioni;
C. Etica, legalità e responsabilità. Il primato della legge, il valore e i limiti della legalità come forma di
regolazione sociale necessaria e vincolante, senza se e senza ma, ai fini della convivenza pacifica, della
solidarietà e della cooperazione ordinata, pur essendo intrinsecamente im-perfetta, correggibile e “in
divenire”; la necessità di collegare legalità e responsabilità nell’agire personale e collettivo, e per la
difesa dell’ambiente fisico e dell’umanità, presente e futura.
Per avviare questo tipo di progetti e di attività, si rende necessario partire dalle buone pratiche già esistenti in
Ateneo e costituire un gruppo interdisciplinare di Ateneo, in cui si affermi un metodo di lavoro fondato su un
approccio bidirezionale, consistente in un modello di condivisione “circolare” con il mondo esterno di saperi e
cultura.
Impatto sociale e public engagement. Per quanto riguarda, invece, le attività a impatto sociale e di public
engagement, è necessario rendere noto l’operato dell’Ateneo al territorio di riferimento e ai non addetti ai
lavori, nell’ottica di condivisione delle attività di formazione e ricerca scientifica svolte in Ateneo e dei benefici
sulla società. Il processo dovrà prevedere “ascolto” e “interazione”, con l’obiettivo di generare vantaggio
reciproco. In sintesi, le Università devono formare, fare ricerca e interagire con la società esterna,
coinvolgendola sempre più nelle proprie attività. Il public engagement dovrà concretizzarsi in una serie di
strumenti e attività da mettere in campo in modo integrato. Dovrà mirare all’organizzazione di eventi dal
respiro anche internazionale, quali la Notte dei Ricercatori; dovrà incentivare lo sviluppo di siti, portali, blog, e
social media (con una riflessione a sé stante, che andrà fatta per il portale generale di Ateneo); dovrà
incentivare la divulgazione scientifica attraverso l’uso di media tradizionali e attraverso la promozione di
pubblicazioni a essa dedicate; infine dovrà occuparsi di valorizzare il sistema museale, i teatri e gli altri luoghi
della cultura presenti nel Campus. A tal fine, pare opportuno, nell’ottica di un coordinamento più efficace delle
attività prevedere la costituzione di un tavolo di lavoro con la presenza e la partecipazione attiva di un
referente per ogni dipartimento, oltre che del responsabile della costituenda Area della Terza Missione e del
Delegato del Rettore di riferimento.
4.3. Formazione insegnanti, orientamento e placement
Centro of/Unical. La costituzione di un Centro di Orientamento e Formazione (Centro of/Unical) risponde alle più
nuove e attuali prospettive teoriche e di ricerca che si sono affermate negli ultimi anni, a livello nazionale e
internazionale. Orientamento, formazione e apprendimento sono diventati parte integrante delle politiche
educative e della governance in molte realtà accademiche. Da sottolineare, inoltre, la circolarità tra le varie fasi
dell’orientamento che sono interdipendenti ed esercitano una influenza reciproca. Il Centro of/Unical avrà
l’obiettivo di creare e consolidare un collegamento sistematico e costante tra l’Università della Calabria, le
istituzioni scolastiche ed educative ed il mondo del lavoro e delle professioni con la collaborazione di tutti i
dipartimenti che, a vario titolo, detengono specifiche competenze nel settore nella sua accezione più ampia. A
questo proposito, i riferimenti normativi sono quelli del MIUR (DM 635 del 2016) che definisce le azioni di
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orientamento e tutorato in ingresso, quelle in itinere e in uscita dal percorso di studi, necessarie al fine di
evitare una eccessiva dispersione accademica e di favorire un adeguato collocamento nel modo del lavoro.
Orientamento in entrata. Nel sistema integrato Scuola/Università l’orientamento si sviluppa lungo un percorso
che inizia già dagli ultimi due anni della scuola secondaria di 2° grado con specifici interventi di orientamento
pre-universitario o pre-accademico, destinati agli studenti e da attuarsi in collaborazione con le istituzioni
scolastiche. A tali interventi si aggiungono lezioni informali via web con testimonianze di ricercatori e/o visite
virtuali di laboratori e strutture. In queste azioni di orientamento formativo rientrano anche attività di
autovalutazione e laboratori per la scelta consapevole basati sulla conoscenza di sé e delle proprie attitudini.
Queste iniziative sono completate, poi, dalle attività di informazione e di comunicazione in stretto raccordo con
uffici e/o strutture presenti in Ateneo (identità visiva, marketing) che si attiveranno secondo le tecniche e le
strategie più innovative e sperimentate con successo. Di particolare rilievo, e quindi da incrementare, le attività
(Atto Indirizzo Miur 2017) di potenziamento e valorizzazione di alternanza scuola/lavoro quali momenti
essenziali del percorso di orientamento, apprendimento permanente e sviluppo dell’occupazione per gli
studenti degli istituti secondari di 2° grado. Seminari specifici ed incontri ad hoc verranno organizzati per le
famiglie che saranno accolte sia negli Open days che in altri momenti cruciali per la scelta. Sul portale di ateneo
uno spazio sarà dedicato ai genitori. Molti studi e ricerche infatti hanno messo in evidenza che tra i fattori
decisionali un ruolo di rilievo è rivestito dai genitori che in ambiti quali scelta universitaria, lavorativa e temi
simili esercitano un’influenza determinante sui loro figli. Ciò è considerato sempre più importante anche da
diverse università italiane che hanno attivato in questi anni varie iniziative in proposito.
Orientamento in itinere e tutorato. Rispetto all’Orientamento in itinere, per gli studenti iscritti, il tutorato è
considerata un’attività centrale per la riduzione della dispersione e del numero degli studenti fuori corso. È
bene che le attività siano diversificate, e che vadano da incontri collettivi con docenti del corso di studi a partire
dal I semestre a servizi e incontri individuali di docenti e personale. Particolare rilievo ha il servizio di “peer
tutoring”, per il quale sono selezionati gli studenti meritevoli motivati ad affiancare i loro colleghi che
manifestano qualche difficoltà (disorientamento iniziale, re-orientamento con scelta di un diverso corso di
studi, esami “scoglio”). Il merito potrebbe essere anche incentivato attraverso iniziative premiali sulla base di
criteri come il numero di CFU conseguiti e la media dei voti. A queste iniziative andranno aggiunte attività
specifiche di ricerca e approfondimento che valorizzino e aiutino a sviluppare ulteriormente le eccellenze.
Importante è anche il servizio di counseling che, oltre che occuparsi di disagi, blocchi e problemi individuali,
organizza anche attività in piccoli gruppi su metodi di studio e su strategie di coping per superare, tra l’altro,
l’ansia da esame o altri disagi di tipo sociale. Il counseling universitario, come da anni rilevano esperti e
ricercatori che sul tema hanno elaborato anche linee guida, si propone come una relazione professionale che
ha l'obiettivo di affrontare disagi e difficoltà che emergono in periodi critici della vita del giovane adulto,
studente universitario, con l'obiettivo di favorire scelte e cambiamenti adattivi. Il counseling come relazione
d'aiuto ha lo scopo di facilitare le capacità decisionali personali. Dovremo offrire pertanto una relazione
professionale per chi vive difficoltà personali, di adattamento alla vita universitaria, problemi di integrazione
sociale ma anche nell'ambito più strettamente accademico.
Placement. La circolarità dell’orientamento si completa con l’uscita. Ruolo importante nella strategia
complessiva ricoprono i rapporti con i nostri Alumni e con i rappresentanti del mondo del lavoro, delle
professioni e del sociale. Si devono rafforzare i legami con i soggetti che accolgono i nostri studenti in uscita,
organizzando colloqui, tirocini, stage che coinvolgono i nostri studenti. Contemporaneamente, si dovrà lavorare
per ampliare e consolidare la platea dei soggetti coinvolti, puntando a realizzare una serie di canali privilegiati
che costituiscano sbocchi stabili per i nostri laureati. Si riconosce, inoltre, una specifica importanza ai rapporti
con i nostri Alumni, specialmente con quelli che hanno avuto carriere particolarmente brillanti, donando loro
riconoscimenti e spazio per testimonianze; questo garantisce molteplici vantaggi, rafforzando i collegamenti
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con il mondo post-universitario e garantendo un ritorno di immagine, da spendere anche per gli scopi
dell’orientamento in entrata.
Placement internazionale. La formazione di capitale umano di qualità in un contesto internazionale è necessaria
per rispondere tanto alle esigenze del sistema produttivo e del Paese, quanto a quelle degli studenti che siano
motivati ad acquisire competenze e titoli “spendibili” sul mercato del lavoro mondiale. In tal senso, occorre
facilitare le esperienze lavorative all’estero dei nostri studenti e neolaureati.
L’Ateneo dovrà offrire supporto in due fasi. In primo luogo, andrà creato un catalogo di corsi di formazione
post-laurea, dottorati, stage e offerte lavorative internazionali. La creazione di un catalogo di placement
internazionale costituirà un importante strumento di promozione con ricadute positive anche sull'attrattività
dei corsi di laurea magistrale. A questa fase di placement internazionale dovremo affiancare anche un’attività
di sostegno al rientro in Italia e, in particolare, in Calabria. Spesso, infatti, chi acquisisce esperienze
internazionali desidera tornare a lavorare nel suo territorio di origine ma ha difficoltà a farlo. Consci di quanto
complesso sia questo tipo di interventi, l’Ateneo dovrà strutturare migliori interazioni con gli ex studenti, ri-
accogliendoli e agendo come collettore con gli organismi regionali di supporto all’innovazione.
Struttura organizzativa. Nel processo di promozione di orientamento e tutorato sono previsti: la Commissione
di Orientamento (COF) composta dai delegati all’orientamento delle singole aree scientifiche. La
programmazione delle attività sarà gestita in collegamento con il delegato alla didattica, il delegato alla qualità,
il responsabile dell’Ufficio statistico. Le proposte saranno considerate come programmazione pluriennale con
obiettivi a breve, medio e lungo termine la cui priorità sarà guidata dagli elementi di criticità evidenziati
dall’analisi e dall’interpretazione dei dati disponibili.
Formazione degli insegnanti e Life Long Learning. Il Centro che si caratterizza per le attività appena delineate è
un punto di collegamento con scuola e mondo del lavoro e delle professioni e attua politiche di coordinamento
anche rispetto alle richieste di lifelong learning che arrivano dall’esterno e che, in base agli ambiti, possono
essere accolte e dislocate nei settori di competenza. Occorre rafforzare e dare continuità e struttura ai rapporti
con gli ordini e le associazioni dei portatori di interesse per le attività di alta formazione che la nostra università
può svolgere.
In particolare, occorre migliorare ancor più le attività di formazione degli insegnanti delle scuole di ogni ordine
e grado, che dovranno essere parte integrante delle nostre attività e che richiedono uno sforzo continuativo,
anche dal punto di vista organizzativo. Tutte le recenti riforme hanno infatti richiesto un impegno sempre
maggiore delle università, si pensi ai corsi di formazione per le attività di sostegno o ai percorsi per
l’acquisizione dei 24 CFU necessari per l’accesso al concorso per l’immissione nel mondo della scuola. Tali
percorsi stanno interessano ogni anno migliaia di aspiranti insegnanti (più o meno pari al numero di
immatricolati a tutti i corsi di laurea dell’Ateneo), per i quali occorre spesso organizzare percorsi accelerati, per
adempiere a stringenti scadenze ministeriali o per non far perdere ai candidati l’opportunità di partecipare ad
imminenti (o presunti tali) bandi di concorso.
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5. Internazionalizzazione
La missione dell’Istituzione universitaria ha sempre avuto come ambito preminente quello transnazionale. È
verso questo contesto che il nostro Ateneo dovrà, nei prossimi anni, orientarsi con crescente impegno,
affrontando le sfide che esso impone e cogliendone le opportunità emergenti. L’Università della Calabria non
può esimersi dal coltivare l’ambizione di proporsi come un ateneo “globale”, capace di attrarre ricercatori e
studenti da tutto il mondo, stabilendo relazioni con enti e organizzazioni sovranazionali, nonché usando
l’internazionalizzazione come volano di sviluppo per l’intero sistema territoriale. Migliorare l’attrattività della
nostra Università significa, infatti, innescare un circolo virtuoso attraverso cui stabilire nuove opportunità per
cooperazioni scientifiche con istituzioni di alto livello, attirare le migliori menti nel e dal nostro territorio,
arricchendo le potenzialità dell’attività scientifica.
All’interno dell’Unical, in tanti si stanno già adoperando nel perseguire questo obiettivo. Tuttavia, nei prossimi
anni dovremo intensificare gli sforzi pianificando una strategia che coinvolga in modo organico le strutture
dell’Ateneo e l’organizzazione dei processi interni. A questo scopo, gli uffici di Ateneo dovranno coordinarsi in
modo da elevare a sistema i diversi interventi previsti come articolazioni di un unico obiettivo.
5.1. Fruibilità internazionale dell’offerta formativa
Semplificazione del processo di reclutamento e ammissione per gli studenti stranieri. L’intero processo di
ammissione per gli studenti delle lauree triennali, magistrali o per percorsi formativi post-laurea dovrà essere
rivisitato e snellito, trovando il giusto equilibrio tra requisiti legislativi e semplicità di fruizione.
Strutturare il binomio tra lingua inglese e italiana. Sebbene l’inglese sia riconosciuto come la lingua franca della
comunicazione scientifica internazionale, vi sono settori in cui l’italiano è percepito come elemento di
attrazione e come valore aggiunto. Pertanto, l’uso delle due lingue andrà articolato seguendo direttrici
differenti a seconda delle aree disciplinari. Nei corsi di laurea in area umanistica, ad esempio, valuteremo con i
docenti dei settori afferenti la possibilità di pianificare insegnamenti in lingua inglese rafforzando nel contempo
i corsi di italiano destinati a studenti stranieri trasformando, così, la barriera linguistica da limite in opportunità.
Nelle aree tecnico-scientifiche ed economico-sociali, invece, promuoveremo, anche attraverso meccanismi di
premialità, l’erogazione in lingua inglese di interi corsi di laurea magistrale, rendendoli pienamente fruibili e
attrattivi per gli studenti stranieri.
Format unico multilingue. Le informazioni sulle principali attività dell’Ateneo dovranno essere facilmente
accessibili ad una platea internazionale. A tale scopo dovremo aumentare l’impatto delle attività di
comunicazione standardizzando il format dei contenuti e predisponendo la traduzione in più lingue delle
informazioni principali come bandi, regolamenti e organizzazione dell’offerta formativa.
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5.2. Accoglienza degli studenti
Potenziamento delle attività di accoglienza. La residenzialità è, indubbiamente, uno degli elementi di maggiore
distinzione e potenzialità dell’Università della Calabria e dovrà acquisire un ruolo ancora più rilevante nella
politica di internazionalizzazione. Promuoveremo maggiormente e valorizzeremo questo importante
patrimonio, valutando, ad esempio, la possibilità di destinare una parte delle residenze ad accordi
internazionali di particolare rilievo. Gli ospiti stranieri del centro residenziale costituiscono una risorsa rilevante
per la vita e la socialità nel campus. Le loro esigenze in termini di servizi e offerta residenziale andranno
valutate come elemento di arricchimento per l’intero Ateneo. Dovremo, inoltre, incentivare le attività
extracurriculari aumentando la multiculturalità e la socialità all’interno del campus.
Le unità amministrative a supporto delle politiche di internazionalizzazione andranno potenziate e riorganizzate
valorizzando le risorse e le esperienze finora acquisite. Dovremo rivolgere particolare attenzione all’accoglienza
e al supporto degli studenti stranieri, attualmente affidato all Welcome Office. Gli uffici amministrativi con
compiti legati all’internazionalizzazione avranno il ruolo di trait d’union tra le diverse aree dell’ateneo,
contribuendo ad orientare i processi e i servizi interni sulla base delle molteplici esigenze linguistico-culturali
che emergeranno nel corso degli anni.
Studenti stranieri già presenti nell’Ateneo. Le reti di contatti tra studenti stranieri costituiscono un elemento
determinante nella scelta del Paese in cui studiare. Le comunità di studenti stranieri già presenti nel nostro
Ateneo sono, pertanto, una ricchezza da valorizzare anche per migliorare l’attrattività internazionale. In molti
casi, essi già svolgono un ruolo di guida nei confronti dei loro connazionali. Questo compito potrebbe essere
istituzionalizzato, come accade in altri atenei europei, tramite le figure di International Student Ambassadors –
studenti stranieri che possano fungere da collegamento tra l'università e la comunità dei paesi d’origine. Un
ulteriore elemento di promozione indiretta riguarda la costituzione di una Associazione di studenti stranieri che
abbiano studiato nella nostra università.
5.3. Pianificazione di accordi strategici
Partnership strategiche. Diversi sono gli accordi internazionali attivi. Tuttavia, accanto alle iniziative già in corso,
dovremo definire una strategia di sviluppo delle collaborazioni verso aree geografiche mirate e verso Paesi per i
quali gli accordi di reciprocità potranno portare ai partner un alto valore aggiunto. La pianificazione di nuovi
accordi andrà definita basandosi sui dati di mobilità degli studenti e tramite il supporto di organismi
internazionali. In quest’ottica, le competenze internazionali già maturate all’interno dell’Ateneo dovranno
essere meglio identificate e valorizzate. Accanto al potenziamento degli accordi esistenti, dovremo puntare ad
acquisire un ruolo rilevante nelle cooperazioni con i Paesi dell’area mediterranea, cui siamo votati per
collocazione geografica, e con quelli dell’Est Europa che offrono potenzialità considerevoli anche in relazione
alla qualità della formazione pregressa. Azioni specifiche dovranno essere anche intraprese per rafforzare la
capacità di attrazione delle aree del nostro Ateneo, il cui potenziale è ancora non pienamente valorizzato
come, ad esempio, il settore umanistico o quello delle scienze turistiche.
Accordi per il doppio titolo di studio. La possibilità di conseguire il doppio titolo di studio costituisce un
importante vettore di internazionalizzazione e contribuisce a migliorare l’attrattività dell’offerta formativa. Il
numero di questi accordi bilaterali dovrà aumentare significativamente, accrescendo il coinvolgimento delle
aree geografiche da cui si generano flussi di emigrazione studentesca e, allo stesso tempo, dei prestigiosi atenei
europei. La politica di internazionalizzazione di ateneo dovrà, quindi, favorire l’attivazione di corsi di laurea in
collaborazione con atenei esteri, attraverso formule di premialità che promuovano l’autonomia dando rilievo
alle peculiarità di ciascuna area disciplinare.
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Aziende italiane con sedi in Paesi esteri. Rivolgeremo particolare impegno al coinvolgimento attivo di aziende
italiane con sedi all’estero per sostenere, anche economicamente, le politiche di internazionalizzazione
pianificate. Il loro contributo potrà essere destinato al sostegno delle carriere degli studenti prevedendo, ad
esempio, percorsi di reclutamento e tirocini internazionali.
Convenzioni con comunità di italiani all’estero. Le comunità di italiani all’estero potranno dare un contributo
significativo a supporto delle politiche di internazionalizzazione dell’Università della Calabria. Il loro ruolo potrà
essere molteplice, specie in relazione alla capacità di promozione dell’immagine del nostro territorio all’estero.
5.4. Internazionalizzazione della ricerca
Dottorati di Ricerca. I Dottorati di Ricerca possono divenire uno degli strumenti più efficaci per avviare nuove
collaborazioni internazionali. Le politiche di incentivazione dell’Ateneo potranno concretizzarsi attraverso
forme di sostegno al coinvolgimento di tutor internazionali o alla partecipazione a programmi congiunti come
le azioni Marie Skłodowska-Curie della Commissione Europea.
Coerenza con i programmi di ricerca europei. Pur ritenendo la libertà di scelta dei temi di ricerca un elemento
imprescindibile dell’Istituzione Accademica, non si possono disconoscere le opportunità derivanti dall’orientare
le proprie attività secondo linee strategiche condivise a livello nazionale o europeo. Migliorare la coerenza dei
programmi di ricerca e sviluppo con i piani europei ha diverse implicazioni positive tra le quali il rafforzamento
della capacità di intercettazione di fondi ed il maggiore impatto scientifico e socio-economico dell’attività
svolta. Sul piano dell’internazionalizzazione, questo si tramuterà in un incremento della qualità delle
cooperazioni contribuendo ad incrementare la qualità della ricerca.
Incentivazione della mobilità internazionale. Per rendere solido il percorso di internazionalizzazione è
importante prevedere piani di incentivazione alla mobilità interaccademica per studenti, docenti e personale.
In quest’ottica, valuteremo la possibilità di allocare maggiori risorse per la partecipazione ai percorsi previsti dai
programmi Erasmus+ e MoSt e ne sosterremo l’espansione puntando ad incrementare il numero dei
partecipanti sia in uscita che in ingresso, specie dai Paesi dell’area mediterranea, dell’Est Europa e dell’America
latina. Al fine di facilitare la mobilità, incentiveremo accordi di partnership con aziende che operano nel settore
dell’ospitalità e dei trasporti a livello internazionale, sulla linea, ad esempio, di quanto previsto nel programma
Alitalia dedicato alle università e denominato “Contratto University”.
5.5. Interazioni con il territorio
Regione ed enti locali. L’internazionalizzazione dovrà costituire un tema primario nell’interazione con Regione
ed enti locali, con l’obiettivo di favorire interventi armonici che possano accrescere l’impatto sull’intero sistema
territoriale. La cooperazione tra Ateneo, Regione ed enti locali è un fattore determinante per rendere sempre
più positiva l’immagine del nostro territorio anche attraverso servizi più efficienti e standard qualitativi più
elevati.
Coinvolgimento di aziende locali. Dovremo fare in modo che l’Università della Calabria pianifichi le politiche di
internazionalizzazione secondo un modello di sviluppo integrato che coinvolga anche le aziende locali. Questa
metodologia operativa permetterà di potenziare la sostenibilità e l’impatto delle iniziative che verranno
intraprese e aprirà nuovi orizzonti di crescita per le imprese locali.
Cooperazione internazionale allo sviluppo. Le politiche di internazionalizzazione non possono essere intese come
meri strumenti di captazione dei flussi migratori di studenti, ma debbono necessariamente prevedere percorsi
evolutivi basati sulla cooperazione. Nel caso di accordi con Paesi in via di sviluppo dovremo, pertanto,
prevedere un nostro contributo a migliorare il loro percorso di formazione, cercando di concorrere anche alla
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crescita socio-economica dei territori coinvolti. Oltre a soddisfare principi basilari di sviluppo sostenibile, questa
metodologia di cooperazione genererà molteplici opportunità per tutti sebbene richieda il supporto di enti
governativi.
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6. Assetto istituzionale e amministrativo
Esaurita in gran parte la spinta propulsiva della fase costituente il modello organizzativo e di governance, pur se
più volte modificato, ha cominciato a mostrare vistosi segni di inadeguatezza al mutare del contesto
fortemente condizionato da vincoli endogeni ed esogeni. Alcuni recenti provvedimenti governativi relativi
all’Università confermano, anzi rafforzano le nostre preoccupazioni, acuendo un orientamento da tempo
sfavorevole, in generale, all’investimento nella ricerca, anche in materia di reclutamento e di progressioni di
carriera. In questo scenario complesso è quanto mai necessario un nuovo e più moderno assetto istituzionale
fatto di scelte coraggiose, selezioni rigorose, processi efficienti, progetti lungimiranti e condivisi, allo scopo di
ridefinire insieme il rapporto tra ricerca-didattica e sviluppo. Tutto ciò, è ovvio, sovrasta le nostre forze, ma
proprio per questo motivo ci chiama a un maggiore impegno, per fare molto meglio la nostra parte. Nessuno
può farcela da solo, ancor meno in un clima avvelenato da personalismi e conflitti fra gruppi contrapposti. Il
negativo, per la vita accademica (così come per quella politica o di qualunque altra istituzione), consiste
principalmente nell’assenza di una visione e di strategie generali, che misurino e diano senso alle mediazioni e
permettano ai governati di valutare con chiarezza l’operato e le qualità di chi li governa. È proprio da qui che si
vuole (ri)partire, con una visione di alto profilo e strategie efficienti ed efficaci per la sua realizzazione, da
implementare insieme. Ascolto e condivisione saranno parole chiave del prossimo rettore.
6.1. Visione della governance
La governance d’Ateneo è un importante nodo politico emerso dai conflitti degli ultimi anni. Basti pensare, ad
esempio, alla Legge Gelmini, la quale ha attribuito pesi e ruoli diversi al Consiglio d’Amministrazione e al Senato
Accademico negli atenei italiani, dando alle Università la possibilità – attraverso propri statuti e regolamenti –
di graduare, in una certa misura, gli uni e gli altri. Affrontare lealmente la questione della governance è quindi
cruciale. Fermo restando che il Rettore ha il dovere morale e politico di rappresentare l’Università in tutte le
sedi nazionali e internazionali opportune, istituzionali e non, facendosi portavoce di difficoltà, incongruenze,
pericoli, squilibri e nello stesso tempo promotore di soluzioni più appropriate, è opportuno sottolineare che,
per riuscire a convivere nell’immediato con l’odierno assetto normativo, sarà necessario trarre insegnamento
dal grande intellettuale meridionale del Novecento, Benedetto Croce, il quale soleva ripetere che nei momenti
più duri “bisogna delle difficoltà fare sgabello”. Inoltre, esaurita da anni l’epoca delle “vacche grasse”
(conclusasi all’incirca alla metà del primo decennio degli anni Duemila, quando, grosso modo, abbiamo
raggiunto le dimensioni attuali), siamo chiamati necessariamente a fare meglio con meno, legando ascolto,
rigore, trasparenza, condivisione, qualità ed equità. Detto ciò, ci teniamo a ribadire che il Rettore sarà
comunque chiamato a esercitare un importante ruolo politico, esprimendo nelle sedi istituzionali la voce
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dell’Università su questioni importanti, come, ad esempio, quella delle cosiddette autonomie differenziate, le
quali avrebbero un impatto negativo pesantissimo sulle università meridionali.
Trasparenza e legalità. Si dovrà puntare molto sulla centralità di questi due aspetti in ogni fase o ambito
dell’azione amministrativa (appalti, trasporti, forniture, reclutamento, progressioni nelle carriere, ecc.). Sarà
necessario dare concretezza del principio di imparzialità ed efficacia amministrativa. Si dovranno promuovere
iter procedurali pienamente rispettosi delle leggi e dei regolamenti d’Ateneo. Si dovrà prevedere anche
l’implementazione di un sistema di programmazione e rendicontazione della sostenibilità (nelle sue diverse
dimensioni: economica, ambientale, e sociale), nonché la pubblicazione del bilancio sociale, che consentirà
all’Unical di intraprendere un percorso già scelto dai principali Atenei italiani (Bari, Bologna, Firenze, Milano
Bicocca, Perugia, Salerno, Venezia, ecc.). Il bilancio sociale sarà il documento attraverso il quale l’Unical potrà
comunicare a un’ampia platea di stakeholder informazioni di carattere anche non finanziario. Il documento
rappresenterà inoltre, un utile strumento per diffondere una maggiore consapevolezza delle attività svolte
nella prospettiva di un ulteriore miglioramento e potenziamento dell’engagement dell’Ateneo nei confronti dei
suoi stakeholder.
Senato: funzionamento ed elezione democratica. In questi primi sei anni di applicazione delle nuove norme,
l’azione del Senato è risultata poco efficace ed evidente è apparsa la necessità di un riassetto organizzativo.
Anzitutto è opportuno dare piena attuazione alle commissioni senatoriali, che effettuino un’accurata istruzione
delle pratiche portando all’attenzione dell’organo una chiara analisi della situazione ed eventuali proposte
alternative. Si auspicano, altresì, alcune modifiche dello statuto volte a migliorare aspetti democratici e di
condivisione delle informazioni/decisioni. L’attuale metodo di elezione della componente docente dell’organo,
basato su una doppia votazione, ha indotto a stringere accordi elettorali bilaterali tra i Dipartimenti, spesso
effettuati sottobanco, che hanno causato molte polemiche e malcontento. Si auspica la semplificazione del
metodo, con l’elezione democratica del Senato, attraverso una sola votazione che, fatte salve le riserve di area
e di rappresentanza previste (sette direttori, un ricercatore e un professore associato), preveda l’elezione dei
candidati che acquisiscono il maggior consenso in termini di voto, così come già avviene, per esempio, nelle
elezioni dei rappresentanti del personale tecnico-amministrativo. Inoltre, per garantire una completa e
trasparente condivisione delle informazioni e delle delibere senatoriali con tutti i dipartimenti dell’Ateneo, si
auspica che anche i direttori non eletti possano partecipare alle sedute dell’organo come uditori.
Senato VS Consiglio di Amministrazione. Ai sensi della suddetta Legge Gelmini, attraverso il controllo dei cordoni
della borsa dell’Ateneo, il nostro Consiglio di Amministrazione (CdA) ha un peso determinante; è altrettanto
evidente che, se quest’ultimo gestisce il potere in maniera autoreferenziale ed esclude, o pratica malamente, il
dialogo e la ricerca dell’accordo con il Senato sulle strategie generali, fa un danno alla sua capacità di produrre
risultati positivi e all’intera Università. Sarà quindi necessario partire da una sana e proficua collaborazione tra i
due organismi per fare chiarezza delle loro competenze. È fondamentale definire precisamente compiti e ruoli
dei due organismi e l’iter da seguire nelle procedure decisionali.
Rappresentanza del personale tecnico-amministrativo. Si intende garantire la presenza di un rappresentante
eletto dal personale tecnico-amministrativo in Consiglio di Amministrazione. Le specifiche modalità di
nomina/elezione dovranno coniugare competenza e rappresentatività anche ispirandosi alle esperienze già in
essere in altri atenei del Paese. Inoltre, sarà ridiscusso il peso da attribuire al personale tecnico e
amministrativo nel voto per l’elezione del rettore, in seguito ad un’accurata analisi del quadro nazionale.
Pari opportunità di genere. Sulla base del Bilancio di genere 2017, il nostro Ateneo mantiene un sostanziale
equilibrio tra i generi sia tra la componente studentesca che tra il personale tecnico-amministrativo. Diversa la
situazione tra il personale docente femminile (35,8% VS 37,1% in Italia). La componente maschile è superiore a
quella femminile in tutte le fasce: la componente femminile è significativamente maggiore nella fascia dei
ricercatori (44,7% VS 47,9% in Italia) diminuendo progressivamente verso la I fascia (18,1% VS 22,3% in Italia).
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In generale, esiste una grande difficoltà per le donne a raggiungere i livelli più elevati della carriera accademica
soprattutto nelle cosiddette scienze “dure” (STEM). Da una parte, quindi, occorrerebbe intervenire nelle classi
della scuola superiore per incentivare e motivare le ragazze a seguire percorsi di studio nelle STEM. Inoltre,
l’attuazione del telelavoro e dello smart-working sarà necessaria a tutelare le cure parentali, garantendo che i
dipendenti che se ne avvarranno non subiscano penalizzazioni ai fini del riconoscimento di professionalità e
della progressione di carriera. In collaborazione con il Comitato Unico di Garanzia sarà necessario redigere e
aggiornare il Bilancio di genere, con cadenza annuale, per indagare le opportunità offerte dall'Ateneo in ottica
di genere. Si auspica, altresì, l’adozione progressiva di un linguaggio neutro dal punto di vista del genere, nelle
comunicazioni istituzionali e negli atti burocratico-amministrativi, così come suggerito dalle Raccomandazioni
europee e dalla normativa nazionale.
Destinazioni e durata degli incarichi. Si procederà a evitare l’accentramento delle deleghe, coinvolgendo più
persone nella squadra di governo; ad esempio, si intende dividere la delega alla Ricerca da quella al
trasferimento tecnologico. Si promuoverà un maggiore coinvolgimento delle donne nella governance e nelle
posizioni apicali dell’Ateneo. Si discuterà l’eventualità di prevedere mandati quadriennali per Direttori, Senatori
e Membri del CdA (ovviamente per il futuro, senza proroga per chi è già in carica). Infine, per quanto riguarda la
modalità di selezione del Direttore Generale, si intende utilizzare la buona pratica della chiamata pubblica
aperta (open call) a cui dare un’ampia diffusione.
Revisione e razionalizzazione delle norme generali. Attualmente, il nostro Ateneo è retto da oltre 70
regolamenti. Come è facile immaginare, ciò ne rende difficoltosa sia la consultazione che l’interpretazione e
l’applicazione. Basti pensare che già sono state riscontrate mancanze, incoerenze e contraddizioni persino tra
Statuto e Regolamento di Ateneo. Una loro profonda revisione permetterà di migliorarli tanto
“sintatticamente” (snellirli e renderli coerenti) quanto “semanticamente” (modificarli e aggiornarli), creando un
quadro regolamentare armonico. A questo proposito ci si impegnerà a costituire entro il primo mese del
mandato un’apposita commissione che istruisca i problemi e inneschi le procedure di revisione, a valle di una
consulta allargata della comunità accademica. I lavori della commissione dovranno culminare entro sei mesi
dall’inizio del mandato con l’indicazione di linee guida precise e proposte dettagliate di revisione dell’attuale
statuto e del regolamento di Ateneo che tengano conto delle esigenze e delle criticità evidenziate dall’analisi
della suddetta commissione. Strettamente connessa a questo punto fondamentale è la necessità di garantire la
trasparenza attraverso un’adeguata e sistematica azione di narrativa delle decisioni (soprattutto riguardo agli
aspetti decisionali di cruciale importanza) che coinvolgono la gestione delle risorse strutturali e umane
dell’ateneo. A questo proposito, entro tre mesi dall’inizio del mandato verrà messa a disposizione una
piattaforma dedicata sulla quale sarà possibile avere libero accesso alla documentazione relativa all’operato del
CdA e del Senato.
Consiglio degli studenti e associazioni studentesche. È nostra intenzione mettere in campo un’azione di governo
condivisa con gli studenti, principali attori della vita universitaria. Sono gli studenti, infatti, i primi a risentire
delle conseguenze che il nostro agire produce nei confronti dell’Università. Mossi da tale convinzione,
desideriamo valorizzare il Consiglio degli Studenti, considerando azioni e proposte dello stesso. È opportuno
intensificare la collaborazione con le Associazioni Studentesche, che già oggi svolgono attività di supporto agli
studenti con dedizione e professionalità. La vivibilità del Campus dipende molto dalla possibilità data agli
studenti di relazionarsi tra loro, di creare occasioni di confronto e discussione, di elaborare proposte fondate
sull’esperienza quotidiana. L’impegno e il lavoro delle Associazioni Studentesche rende indubbiamente più
dinamico il rapporto tra istituzione e studenti, in particolare tra gli immatricolandi. Si auspica quindi un
ampliamento delle attività che si avvalgono di una proficua collaborazione tra associazioni e uffici dell’Ateneo.
L’ascolto delle istanze degli studenti e il franco e costruttivo dialogo con le relative rappresentanze saranno gli
elementi cardine di una politica accademica volta a valorizzare la vera linfa del nostro Ateneo. In piena
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attuazione di quanto previsto dalle norme statutarie, il Consiglio degli Studenti sarà valorizzato quale luogo di
elaborazione delle proposte e dei pareri del corpo studentesco. Inoltre, grazie a un’accurata pianificazione dei
lavori degli organi di governo, le discussioni circa i principali atti amministrativi che impattano sulla popolazione
studentesca, quali il “Bando Tasse e Contributi” e il “Bando per il Diritto allo Studio”, saranno portate in
discussione con congruo anticipo rispetto alle scadenze. Ciò consentirà di agevolare e perseguire la costruzione
condivisa delle scelte in piena sinergia con il Consiglio degli Studenti, evitando il ricorso alla decretazione
rettorale, che comprime gli spazi di condivisione e inclusione delle istanze.
Sistema universitario regionale. Un ulteriore obiettivo sarà quello di costruire un vero e proprio sistema
universitario regionale, per unificare e/o coordinare le azioni dei tre atenei della Calabria, senza più dispersioni
di risorse, sprechi, illogici doppioni nei Corsi di Studio, egoismi di sede. Spetta certamente all’Unical, di gran
lunga l’Università più grande, di utilizzare il suo “peso” per promuovere questa strategia, contrastando la
pratica delle lunghe negoziazioni di potere tra i gruppi accademici, che finiscono con l’avvantaggiare pochi e
penalizzare l’intera università calabrese e i giovani della regione. Da una visione coordinata e sinergica delle
università calabresi potranno nascere iniziative importanti a beneficio degli studenti e del territorio intero. In
questo quadro, verrà stimolata e sostenuta la promulgazione di una Legge Regionale per l’Università, che dia
certezza pluriennale sulle risorse che la Regione eroga all’Università (borse per il diritto allo studio, assegni di
ricerca, dottorato, ecc.,) consentendo una vera programmazione e garantendo il beneficio della borsa di studio
a tutti gli studenti idonei.
6.2. Efficienza gestionale e amministrativa
Diversamente da quanto accadeva nei primi anni di vita della nostra università in cui lo Stato garantiva a monte
il pagamento degli stipendi e il finanziamento dei costi dell’ateneo, giusto o sbagliato che sia, le risorse
pubbliche all’università vengono ormai sempre più conferite su base concorrenziale e competitiva. Solo
migliorando le performance e la competitività possiamo acquisire nuove risorse e far ripartire la crescita
dell’Università. Nella fase di studio pre-elettorale volta a individuare problemi e opportunità della nostra
Università, abbiamo analizzato i principali meccanismi utilizzati dal MIUR per conferire le risorse economiche
(FFO) e assunzionali (punti organico) alle università. Sono emerse alcune criticità che, da una parte,
rappresentano mancate opportunità di finanziamento, ma che, dall’altra, costituiscono un’importante
opportunità per incrementare il Fondo di Finanziamento Ordinario e le facoltà assunzionali dell’Ateneo. Ad
esempio, una parte significativa dell’FFO viene attribuita in base al cosiddetto costo standard per studente in
corso.
Semplificando, possiamo dire che il MIUR finanzia il costo dei salari dei docenti (di riferimento) dei corsi di
studio. Tale costo viene riconosciuto interamente purché la numerosità degli studenti iscritti al corso di studio
sia pari ad almeno il 60% della numerosità “ideale” prevista dal MIUR. La seguente tabella mostra un quadro
riepilogativo della situazione dei nostri corsi di studio.
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Tabella 1. Numerosità e costo standard.
Fonte: Anagrafe nazionale studenti (10 aprile 2019).
Incremento FFO e punti organico. Dai dati sopra esposti, risulta evidente che sussistono ampi spazi per
incrementare il finanziamento ministeriale relativo al costo standard (superiori al 50% per le Lauree Magistrali),
liberando risorse da investire in ricerca, didattica, reclutamento, terza missione, ecc. L’incremento dell’FFO
comporta automaticamente il miglioramento dell’indicatore di bilancio da cui dipende il conferimento dei punti
organico, e quindi un incremento delle facoltà assunzionali dell’Ateneo. È importante notare che le azioni
migliorative su didattica e offerta formativa (vedi Sezione 2), direttamente o indirettamente, incideranno
sull’incremento delle iscrizioni delle Lauree Magistrali, comportando un conseguente aumento del
finanziamento ministeriale. Non si tratta quindi di effettuare un lavoro “ragionieristico”, ma di mettere in
campo azioni virtuose che al tempo stesso incidano positivamente sulle opportunità di finanziamento. Sono
tante le leve azionabili per incrementare finanziamenti e facoltà assunzionali (il costo standard è solo uno). È
importante conoscerle e avere piena contezza delle conseguenze delle scelte strategiche. A tal fine, si costituirà
un ufficio per il Monitoraggio e la Programmazione Strategica volto a controllare i principali indicatori che
impattano sui finanziamenti ministeriali, quali studenti iscritti, spese di personale, tasse, ISEF, margine, ecc.
L’ufficio effettuerà delle analisi di scenario da sottoporre agli organi decisionali, i quali potranno definire le
strategie ed effettuare le scelte politiche con piena contezza di conseguenze e impatto sui finanziamenti
ministeriali.
Fundraising. Partendo dalla ferma convinzione che il rilancio dell’Ateneo debba avvenire attraverso la pratica di
azioni virtuose, e che esse debbano essere sostenibili non solo dal punto di vista gestionale, ma anche, e
soprattutto, da quello economico, sarà necessario adoperarsi con grande determinazione al fine di non
confidare nel solo finanziamento ordinario, allo stato attuale sufficiente a coprire unicamente le spese del
personale dipendente dell’università. Quindi, la crescita dell’Ateneo va progettata attraverso azioni concrete,
individuando allo stesso tempo la maniera per sostenerle economicamente.
A titolo di esempio, si pensi al sostegno che meritano i nostri giovani ricercatori, appena concluso il loro
percorso di alta formazione. A questo proposito, è ferma convinzione che dovranno essere implementate
azioni concrete allo scopo di rimpinguare il numero di borse (assegni di ricerca e post-doc) nell’Ateneo e
renderle disponibili, soprattutto, nel periodo transitorio immediatamente successivo al conseguimento del
titolo di Dottore di Ricerca. Per sostenere questa ed altre azioni strategiche, si potrebbe attuare una raccolta
fondi dai nostri laureati che ricoprono ruoli di vertice in aziende pubbliche o private. A quasi cinquant’anni dalla
sua istituzione, l’Unical, infatti, ha generato un capitale umano eccellente che si trova distribuito su scala
nazionale ed internazionale molto spesso anche in posizioni di vertice in aziende private e in enti e
organizzazioni pubbliche. Attraverso una adeguata ed opportuna attività di contatti e networking, si potrebbe
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costituire – come già precedentemente anticipato – una rete associativa di Alumni Unical denominata
UnicAlumni da riunire annualmente in tre diversi momenti e in tre diverse aree geografiche: Nord (con sede a
rotazione tra Milano - Torino - Verona), Centro (Roma), Sud (ovviamente on Campus in Unical, ma anche su
Napoli e Bari in ragione della presenza e della nostra ambizione di pescare nuovi studenti sui bacini regionali
della Campania e della Puglia). Gli obiettivi dell’associazione UnicAlumni sono diversi, ma in estrema sintesi
possono essere ricondotti al perseguimento dei seguenti risultati:
A. Per quanto concerne il fundraising, l’iscrizione all’Associazione potrà avere il costo di 100 euro annui.
Se promossa adeguatamente potrà generare a regime, considerando un tetto ambizioso di 5.000
iscritti entro i primi 3-4 anni, fino ad 500.000 euro annui;
B. Le quote potranno essere segmentate anche in ragione della posizione e dello status lavorativo degli
associati, e da tale segmentazione potranno scaturire fino 150.000 euro annui addizionali (è sufficiente
che 1.000 tra manager, dirigenti e titolari di imprese o altre attività paghino 250 euro per la tessera
UnicAlumni “Sponsor” o una simile dicitura che differenzi rispetto all’associato “Partner”).
C. I tre momenti di riunione dell’Associazione saranno a loro volta momenti di fundraising e networking,
specie per quanto concerne l’attrazione on Campus di sostenitori e donors, fondi di private equity e
venture capital per il supporto agli spin-off, oltre a partner industriali, tecnologici e relazionali di varia
natura per il sostegno ai laboratori e ai dipartimenti in ragione delle specifiche esigenze. Tale attività
potrebbe essere preparatoria in vista di una Technology Fair, mediante la quale valorizzare le
tecnologie e i brevetti made in Unical e generare ulteriori attività relazionali e fonti di finanziamento
per l’Unical.
Valorizzazione del Brand Unical. Si è già detto sopra dell’importanza che il Brand riveste nell’ambito delle
politiche di comunicazione. Naturalmente le politiche di comunicazione dell’Ateneo sono solo uno strumento
utile all’implementazione della strategia complessiva e pertanto esse potranno essere differenziate e
customizzate a seconda del target che ci si prefigge di aggredire e di raggiungere. Potranno esserci modalità
operative di comunicazione diverse a seconda che si voglia veicolare un messaggio verso attori che operano
nelle istituzioni esterne all’Ateneo, verso le famiglie, verso le imprese o ancora verso operatori interni al
Campus. Nell’ambito delle azioni rivolte al miglioramento dell’efficienza gestionale e amministrativa, la
valorizzazione del Brand, da perseguire attraverso opportune politiche di comunicazione, dovrà contribuire a
potenziare da un lato la capacità di attrazione di risorse per l’Ateneo (incremento dei ricavi) e dall’altro il
miglioramento dell’efficienza dei processi interni (riduzione dei costi). Investire nel consolidamento del Brand
vuol dire migliorare l’immagine verso tutti gli attori esterni all’Ateneo e ciò sarà importante per attrarre
studenti, italiani e stranieri, finanziatori della ricerca e della formazione e potenzialmente di tutte le attività
svolte nell’Ateneo. L’investimento nella valorizzazione del Brand potrà inoltre essere indirizzato verso l’interno:
il consolidamento dell’immagine verso gli stakeholders interni, essenzialmente il personale, sarà uno strumento
per migliorare il coinvolgimento e il senso di appartenenza del personale stesso e quindi per migliorare le
performance dei processi interni.
6.3. Personale docente
Da molti anni ormai le misure governative hanno penalizzato le università comportando una riduzione
dell'organico. Il grafico riportato in Figura 3 mostra l’evoluzione dell’organico dei docenti Unical nell'ultimo
decennio. Nello specifico, in questo arco di tempo il personale docente si è ridotto circa del 10%, con una
perdita netta che sfiora le 100 unità.
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Figura 3. Evoluzione dell’organico Unical nell’ultimo decennio.
Fonte: MIUR (24 febbraio 2019).
Ora che è finalmente terminato il blocco del turnover, le risorse disponibili dovranno essere utilizzate con
grande attenzione per favorire uno sviluppo virtuoso dell’Università.
L’etica del reclutamento. Garantire che ai concorsi vincano sempre i candidati più meritevoli, è un nostro
preciso dovere istituzionale oltre che civico. Nel privato o a casa nostra si tende ad aiutare l’amico o il familiare;
ma non possiamo certo farlo quando gestiamo risorse pubbliche, abbiamo il dovere di essere equi, applicando
le regole con serietà e rigore. Oltre a costituire un dovere etico, un reclutamento meritocratico è una leva
importante per favorire l’innalzamento della qualità e migliorare le “performance” dell’Ateneo con benefici per
tutta la comunità. Sono profondamente convinto sia del dovere etico e istituzionale nel garantire la correttezza
dei concorsi, che dell’impatto positivo che si ottiene premiando il merito. La mia esperienza da direttore del
Dipartimento di Matematica e Informatica lo conferma. Nei dieci anni (2008-2018) in cui ho guidato il
Dipartimento, abbiamo messo in campo politiche di incentivazione di impegno e merito e posto molta
attenzione al reclutamento. È risultato che, nella valutazione dei neoassunti, l’Area Matematica e Informatica
dell’Unical è stata superiore alla media nazionale dei reclutati, sia nella prima che nella seconda VQR (unica
area Unical a essere sopra la media in entrambe le VQR), e questi neoassunti hanno “trainato” il Dipartimento
nel suo complesso, facendo sì che all’ultima valutazione fosse selezionato dal MIUR tra i 350 migliori
Dipartimenti del Paese
3
. L’adozione di politiche di reclutamento virtuose impatta positivamente sull’istituzione
e nel medio-lungo periodo arreca benefici significativi a tutta la comunità. Dobbiamo garantire concorsi rigorosi
e trasparenti e premiare chi vale e si impegna. Accanto alla spinta ideale e “politica”, è necessario porre in
essere adeguati meccanismi di incentivazione che innalzino la qualità del reclutamento. Potremmo introdurre
una valutazione ex post dei neoassunti (qualità della ricerca, impegno didattico, attività istituzionale e di
servizio), prevedendo, nella ripartizione delle risorse, delle premialità per i dipartimenti che mostrano di aver
realizzato politiche di reclutamento virtuose.
Reclutamento e progressioni di carriera. Da un’analisi di inizio anno, risulta che nel nostro Ateneo sono presenti
152 abilitati per la I fascia e 168 per la II fascia. Al riguardo, la Figura 3 mostra la loro esatta distribuzione
all’interno dei Dipartimenti.
3
Il Dipartimento ha ricevuto il finanziamento di due posizioni RTDB; mentre i primi 180 Dipartimenti sono stati finanziati
come Dipartimenti di Eccellenza.
32
Figura 4. Situazione abilitati Unical.
Fonte: MIUR e Univ. Molise (11 febbraio 2019).
La progressione di carriera di tutti gli abilitati richiederebbe ben 79,2 punti organico (PO), di cui 33,6 PO per la II
fascia e 45,6 PO per la I fascia. Nel triennio 2019-2021 tuttavia per i docenti è prevista la cessazione di sole
33,50 unità in termini di punti organico. È evidente che per dare una piena risposta alle legittime aspettative
dei tanti colleghi abilitati è necessario incrementare le facoltà assunzionali dell’Ateneo migliorando la
performance degli indicatori strategici in analogia a quanto indicato in Sezione 6.2 per il Fondo di
Finanziamento Ordinario. Anche in questo caso, le analisi effettuate hanno rilevato ampi spazi di
miglioramento. Abbiamo il dovere di sfruttare al massimo tali margini anche per dare risposta alle legittime
aspettative di precari e abilitati che meritano tutta la nostra attenzione. A loro garantisco massimo impegno,
non solo nell’Unical ma anche nelle sedi istituzionali. Un discorso specifico riguarda i ricercatori a tempo
indeterminato abilitati alla II fascia.
Ricercatori abilitati. Il ruolo dei ricercatori a tempo indeterminato è stato messo ad esaurimento dalla Legge n.
240/10 del 30 dicembre 2010. Come detto, attualmente i ricercatori a tempo indeterminato nel nostro Ateneo
che hanno conseguito l’abilitazione a Professore Associato assommano a circa 170 unità. È evidente che tale
gruppo di docenti non può essere condannato a restare indefinitamente in un “limbo” stabile ma senza
prospettive. Ne consegue che bisognerà definire in modo chiaro due binari paralleli per le progressioni di
carriera dei ricercatori a tempo indeterminato e per il reclutamento di nuovi ricercatori a tempo determinato di
tipo B (RTDB). Idealmente, un ricercatore a tempo indeterminato (ormai in servizio da ben oltre tre anni) che
abbia svolto i compiti didattici e di servizio agli studenti, che sia scientificamente attivo e che abbia acquisito
l’abilitazione scientifica nazionale, ha lo stesso diritto, e quindi dovrebbe avere le stesse possibilità, di diventare
Professore Associato rispetto ad un RTDB che abbia concluso il suo triennio e si trovi nelle medesime condizioni
di merito. Ritengo che questo diritto dovrebbe essere sancito dalla legge e risolto quindi a livello ministeriale
attraverso l’erogazione di opportuni finanziamenti finalizzati all’assunzione dei ricercatori in possesso di
abilitazione. In tal senso mi impegnerò alla CRUI, nelle altre sedi istituzionali e nell’interlocuzione con la politica.
In assenza di provvedimenti ministeriali, è necessario comunque garantire una priorità e una corsia
preferenziale nell’Ateneo per la chiamata dei ricercatori abilitati. Considerata l’attuale ristrettezza di risorse e
l’impossibilità, tranne che vi siano piani straordinari, di bloccare completamente le altre progressioni di carriera
o ancor peggio il reclutamento (un progressivo processo di “invecchiamento” dell’Ateneo non può che portare
alla “morte” stessa della nostra Università), sarà fondamentale definire un piano di avanzamento per ricercatori
33
a tempo indeterminato che sia equo e non discriminatorio, che tenga conto del merito, dell’impegno, degli anni
di servizio, e dell’esigenza didattica e di ricerca nel relativo settore scientifico disciplinare o concorsuale,
definendo una programmazione che dia certezze e tranquillità.
6.4. Personale tecnico e amministrativo
In una struttura organizzativa complessa come quella dell'Ateneo, il personale tecnico-amministrativo (PTA)
riveste un ruolo essenziale per il raggiungimento degli obiettivi strategici, contribuendo al perseguimento della
mission dell’Università coadiuvando la componente docente nel raggiungimento di obiettivi di didattica, ricerca
e terza missione. È fondamentale, quindi, innalzare il livello di efficienza ed efficacia della struttura tecnico-
amministrativa, ed è interesse primario dell’istituzione che il personale sia motivato e ben formato per i compiti
da svolgere. A tal fine, è necessario individuare un piano di interventi diretto a definire con precisione il quadro
delle risorse umane, della struttura organizzativa e dei processi amministrativi dell’Ateneo.
Riorganizzazione attraverso la definizione di processi organizzativi chiari e procedure uniformi. Partiremo con
l’analizzare nel concreto i processi, coinvolgendo tutto il personale interessato. A seguito di tale analisi, daremo
delle definizioni chiare dei “processi tipo”, semplificandoli laddove possibile, al fine di renderli più snelli,
efficaci, efficienti e di migliorare la qualità dei servizi offerti. Saranno individuate e rese chiare anche tutte le
possibili sinergie fra le diverse strutture dell’Ateneo. In stretta correlazione con quanto appena detto e
attraverso il potenziamento del sistema informativo, potremo prevedere delle banche dati per produrre e
diffondere rapidamente i dati necessari alla gestione dei singoli processi; ponendo rimedio, in tal modo, alla
duplicazione di adempimenti e di informazioni richiesti dagli uffici centrali. Attualmente, in un singolo processo
amministrativo, intervengono diversi soggetti, senza un preciso coordinamento, che provocano inevitabilmente
un rallentamento del processo stesso (un esempio potrebbe essere rappresentato dalle procedure legate alle
scadenze SUA-CdS o agli adempimenti in materia di trasparenza e anticorruzione). La frammentazione di molte
attività impedisce, tra l’altro, un’efficace formazione del personale su tematiche in continua evoluzione. Inoltre,
in assenza di un coordinamento delle procedure comuni a più strutture, si pensi ai Dipartimenti oppure alle
altre strutture decentrate, i processi amministrativi vengono gestiti in tanti modi diversi rendendo anche
difficile l’eventuale elaborazione centralizzata di dati e informazioni da parte dell’Ateneo. Per porre rimedio alla
disomogeneità della gestione delle procedure nell’ambito delle diverse strutture di Ateneo sarà indispensabile
il potenziamento delle attività di coordinamento amministrativo dei dipartimenti e delle altre strutture
decentrate rispetto agli adempimenti nei confronti degli uffici centrali e non solo. Tali attività saranno svolte a
livello centralizzato al fine di consentire una efficace uniformità nella organizzazione dei processi. Nell’ambito
della riorganizzazione dei processi organizzativi e del successivo monitoraggio continuo sarà necessario
potenziare il sistema di controllo di gestione.
Assegnazione del personale alle strutture in base a competenze e reali esigenze istituzionali. Sarà necessaria una
mappatura del personale non solo in base al ruolo ma in base alle competenze possedute ed acquisite al fine di
operare una riallocazione delle risorse sulla base di motivazioni reali e non meramente ragionieristiche.
Dovranno essere definiti chiaramente i ruoli e le funzioni per un’effettiva presa in carico di responsabilità e una
maggiore chiarezza nel riparto delle competenze e una scala gerarchica chiara e definita. Espletata l’indagine,
potremo procedere ad una ridistribuzione del personale in base a competenze, aspirazioni e a reali esigenze
istituzionali. L’assegnazione equilibrata tra le strutture, consentirà di accrescere l’efficienza a parità di efficacia,
e avrà un notevole impatto positivo sulle condizioni di lavoro, permettendo, tra l’altro, una riduzione del
sovraccarico di lavoro presente nelle strutture più sofferenti. Inoltre, essa consentirà di ottimizzare l’uso delle
risorse umane e finanziarie, liberando eventuali risorse per nuovi investimenti e/o allocazioni strategici.
Formazione mirata a soddisfare le reali esigenze dell’ateneo. Dovremo avviare un censimento delle esigenze
formative delle strutture a seguito del quale sarà possibile avviare un piano di formazione globale nell’Ateneo.
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La formazione mirata del personale sarà suddivisa per settori (ricerca, didattica, procedure negoziali, selezioni
pubbliche, contabilità, ecc.) e non si limiterà a sole lezioni frontali, bensì a training on the job funzionali alla
risoluzione di casi pratici. Tale circostanza, da un lato, consentirà di standardizzare le procedure di Ateneo e, al
contempo, di ridurre i rischi operativi in capo al personale; dall’altro lato, invece, la redazione di atti,
regolamenti e provvedimenti “standard” consentirà al personale di ridurre il gap di partecipazione attiva e di
aumentare la “giustezza” del procedimento. Prevederemo inoltre percorsi formativi specifici per i tecnici dei
laboratori; i laboratori sono spesso importanti realtà, non solo per la ricerca, ma anche per il territorio e uno
sforzo va posto a non disperdere questo patrimonio. Particolare attenzione sarà data anche ai corsi di lingua
inglese.
Fondi per il finanziamento delle attività di formazione. Per sostenere economicamente il piano globale di
formazione dovremo attivare un Fondo Interprofessionale gratuito, istituito con la Legge 388/2000 e accessibile
per le pubbliche amministrazioni dal 2009, attualmente non utilizzato. Più dettagliatamente, l’Ateneo ha
l’obbligo di versare ogni anno una parte del monte salari come contributo obbligatorio contro la
disoccupazione involontaria (Legge 845/1978); la Legge 388/2000, consente di destinare una percentuale del
contributo obbligatorio a un Fondo Interprofessionale, dando la garanzia che quanto versato possa ritornare in
azioni formative volte a qualificare i lavoratori dipendenti (una stima del 2016 vede un importo di circa 40 euro
a dipendente cumulabile per due anni, e quindi per esempio per 100 dipendenti si avrebbero a disposizione
circa 8.000 euro per biennio). Tale fondo sarà utilizzato successivamente per attività di formazione
permanente.
Incentivazioni economiche per il personale tecnico-amministrativo. L’impegno del personale nel perseguimento
della mission dell’Ateneo deve trovare un suo riconoscimento. Per tale motivo sarà necessario prevedere
opportune forme di incentivazione economiche atte a premiare l’impegno e il merito. Revisioneremo, tra
l'altro, il Regolamento per il conferimento di incarichi, da parte dell’Università della Calabria, al personale
tecnico amministrativo, al fine di ridefinire le modalità di conferimento e di attribuzione dei compensi,
prevedendo contestualmente un tetto agli incarichi conferibili per persona al fine di consentire una più estesa
ampia partecipazione alle risorse. Inoltre, promuoveremo un’ampia apertura allo svolgimento del lavoro
straordinario per il personale interessato ad offrire un impegno ulteriore. Un impegno costante, di concerto
con le organizzazioni sindacali, sarà profuso per la ricerca di azioni da mettere in campo per incrementare il
trattamento economico del PTA.
All’Unical il lavoro diventa smart (articolazione dell’orario di lavoro e smart working). Lo smart working
rappresenterà lo strumento per conciliare la vita privata con quella lavorativa, per valorizzare l’autonomia e per
responsabilizzare individuo e pubblica amministrazione. Focus sul risultato del lavoro (e misurazione dello
stesso) VS “puro” rispetto dell’orario di lavoro. Il nuovo Contratto Collettivo Nazionale del personale delle
Università offre due significative opportunità che l'ateneo dovrà saper cogliere: 1) la possibilità di riprogettare
una nuova articolazione dell’orario del lavoro, più flessibile, meno “ingessata”, più funzionale alle esigenze
dell’Ateneo e più rispondente alle necessità di vita del dipendente; 2) la promozione di iniziative finalizzate al
benessere e al welfare attraverso le attività di tipo assistenziale e altre iniziative previste dal Contratto stesso:
potremmo pensare all’istituzione di un “Conto Welfare PTA” alimentato da risorse specificatamente individuate
dal Consiglio di Amministrazione, destinate all’assistenza di anziani e disabili, all’assicurazione sanitaria, alla
cultura e al tempo libero, che andrebbe progressivamente a sostituire il Fondo Sociale. Per agevolare le
esigenze del personale, prevediamo di consentire anche forme di parziale “lavoro da casa” per le attività che lo
consentono, compatibilmente con le esigenze istituzionali e nelle modalità previste dalla normativa.
Peso politico e rappresentanza in CdA. Come indicato in Sezione 6.1, relativa alla visione della governance, in un
quadro di condivisione e apertura, prevederemo una diretta rappresentanza del Personale Tecnico e
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Amministrativo nel Consiglio di Amministrazione, nonché una revisione del peso del voto del personale
nell’individuazione del Rettore.
Meccanismi di progressione e di riconoscimento delle responsabilità. In una visione di riconoscimento di impegno
e merito, riteniamo fondamentale rivedere il bando per le Progressioni Economiche Orizzontali (PEO) per la
parte a discrezione dell’amministrazione. Il nuovo bando, premiando impegno e merito, dovrà assicurare le
stesse possibilità di progressione orizzontale a tutto il personale, indipendentemente dalle mansioni svolte,
evitando situazione di stallo perenne nella stessa posizione economica. A tal fine, auspichiamo un lavoro
sinergico con le organizzazioni sindacali, alle quali si riconosce l’importante ruolo che svolgono nel tavolo di
contrattazione decentrata, sede di discussione di svariati aspetti di interesse del personale. Dovremo
riconoscere il lavoro di grande responsabilità svolto dal personale, e quindi prevedere una regolamentazione
per la corresponsione delle dovute indennità di responsabilità. Inoltre, riteniamo che il personale afferente a
tutte le strutture dell’Ateneo, ivi inclusi i Dipartimenti, debba avere la possibilità di realizzare le giuste
aspirazioni di crescita verticale. In questo quadro, vi sarà attenzione anche verso le unità di personale tecnico-
amministrativo che abbiano conseguito l’abilitazione al ruolo di professore, le cui eventuali assunzioni, in
termini di punti organico, potrebbero essere assimilate agli avanzamenti di carriera. Allo stato attuale è
improrogabile garantire il ricambio generazionale attraverso nuove assunzioni, visto il crescente numero di
cessazioni dal servizio. Non si può nemmeno trascurare il personale precario che partecipa alla mission al fine
di valorizzarne e non disperderne il patrimonio di competenze acquisito. A tal proposito, dovremo tenere
presente le possibilità di stabilizzazione date dal comma 2 del D.Lgs. 75/2017 (cosiddetta Madia), la cui
applicazione può trovare immediato riscontro grazie alla disponibilità di oltre un punto organico già riservato a
questa finalità e non ancora utilizzato. Ma il precariato potrà essere concretamente superato se a monte
saranno individuate delle politiche che mirino al suo progressivo azzeramento. L’attuazione di tutti questi
obiettivi non può prescindere dai limiti delle risorse finanziarie a disposizione, ma si confida nella fattiva
collaborazione delle organizzazioni sindacali per una programmazione che rispecchi le esigenze più cogenti.
Verticalizzazioni. Infine, oltre a incentivazioni economiche e meccanismi di progressione e di riconoscimento
delle responsabilità, è diventato ormai improcrastinabile l’avvio delle cosiddette progressioni verticali. Dopo
diversi anni dall’ultima verticalizzazione, infatti, è doveroso fornire risposte alle legittime aspirazioni del
personale tecnico-amministrativo come riconoscimento del lavoro quotidianamente svolto nelle singole
strutture facendosi carico di innumerevoli mansioni, spesso in situazione di evidente sottodimensionamento.
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7. Vita nel Campus
Il Campus costituisce di fatto la quarta mission dell’Università della Calabria. L’atto istitutivo aveva immaginato
un Ateneo che, al pari di altri eccellenti campus europei, potesse garantire una residenzialità funzionale ad
adiuvare nel migliore dei modi l’esperienza formativa dei suoi studenti. Nella nostra idea, non è soltanto
un’infrastruttura, ma uno spazio, anche mentale, che deve favorire la migliore interazione tra le componenti e
le diverse attività dell’Ateneo. Il Campus è un’esperienza educativa, un luogo di incontro tra culture, un
laboratorio di tolleranza in cui sperimentare la condivisione che educa alla cittadinanza responsabile. Crediamo
che la parola d’ordine debba essere: vivere il Campus! Ci piace immaginare studenti che di questo territorio
diventino custodi, la cui presenza possa essere il primo presidio di sicurezza.
A questo fine è necessario che ogni intervento che lo riguarda sia concepito e realizzato insieme a coloro i quali
il Campus lo vivono quotidianamente: gli studenti in primo luogo, ma anche i docenti e il personale tecnico
amministrativo. Nella nostra visione, l’Ateneo deve mantenere la responsabilità diretta della gestione tramite il
Centro Residenziale, ma deve al contempo essere aperto al dialogo e consapevole della necessità di una decisa
azione di riqualificazione.
Pensiamo che il Campus debba crescere in sinergia col territorio. Le sue strutture socioculturali, i servizi, gli
impianti sportivi, sono risorse straordinarie che dovrebbero aumentare esponenzialmente l’attrattività
dell’Ateneo, ma sappiamo che attualmente riescono a esprimere solo in parte le loro potenzialità. Tramite una
programmazione attenta, e tramite concorsi di idee, lavoreremo per migliorare la fruibilità del Campus, con
l’aspirazione di renderlo popolato anche nei fine settimana. Abbiamo consapevolezza dell’importanza di questo
enorme patrimonio che ci è stato consegnato da chi ci ha preceduto (una superficie complessiva di costruito
pari ad oltre 350.000 mq, all’interno di un’area vincolata di circa 207 ha nella quale si articola l’intero Campus),
sappiamo che sarà necessario salvaguardarlo e a questo fine ci impegneremo, programmando interventi di
cura e manutenzione ordinari e straordinari.
7.1. Vivibilità
Quella del Campus è una realtà quasi unica in Italia. All’atto della fondazione dell’Unical, le maisonettes sono
state una straordinaria esperienza abitativa. La vita quotidiana condivisa tra docenti e studenti configurava un
modello sociale innovativo, in grado oltretutto di veicolare un’immagine moderna del nostro Ateneo: questi
quartieri erano pensati come spazio di rinnovamento culturale e scientifico, di emancipazione, nel cuore di un
territorio storicamente guardato con diffidenza. Tuttavia, a quasi 50 anni dalla nascita dell’Unical, non si può
non osservare come la forte crescita quantitativa in termini di alloggi studenteschi e di strutture connesse non
sempre sia stata accompagnata da adeguate azioni che potessero favorire la coesione interna dei suoi utenti.
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Oggi il Campus continua ad assicurare una residenza a 2500 studenti (distribuiti anche in alloggi distanti tra di
loro) mentre il numero dei docenti fruitori è radicalmente diminuito. È una città-campus che si anima il lunedì e
inizia a svuotarsi il giovedì pomeriggio, e che diventa quasi un deserto nei fine settimana e nei periodi festivi. A
fronte delle sue importanti risorse, di cui parleremo tra poco, l’impegno collettivo deve essere volto a farlo
diventare una “città sempre aperta”.
Rilancio e valorizzazione. Crediamo sia necessario: valorizzare e responsabilizzare il protagonismo studentesco
(auspicabilmente nell’interazione con i docenti); favorire la presenza di studenti e di docenti stranieri;
migliorare la fruibilità degli spazi e dei servizi presenti attraverso un’intelligente opera di collaborazione con gli
enti territoriali; incentivare l’accoglienza legata ai convegni (sia per aumentare le presenza – magari anche nei
mesi estivi –, sia per la ricaduta economica); migliorare la rete del trasporto interno e le vie di accesso (curando
la piena realizzazione di alcuni progetti già finanziati e in via di attuazione, riguardanti la metro, la ferrovia,
l’uscita autostradale; curare al meglio la manutenzione di tutte le strutture, a cominciare dalla completa
eliminazione delle barriere architettoniche ancora non del tutto abbattute.
Campus verde. Il problema della viabilità all’interno del Campus di Arcavacata è molto sentito da parte di
dipendenti e studenti. Il traffico interno di auto è sovente congestionato e i parcheggi sono quasi sempre pieni.
È nostra intenzione effettuare una revisione del piano della viabilità attraverso un confronto con
l’amministrazione comunale di Rende. In particolare, sul modello di alcuni campus americani, vorremmo aprire
una discussione condivisa sull’eventualità di limitare al massimo la presenza di auto. L’idea è quella di tracciare
un perimetro all’interno del quale gli ingressi delle vetture dovrebbero essere limitati a chi lavora nel Campus o
a chi ne ha effettiva necessità. Ai margini di questo “perimetro verde” verranno previsti grandi “parcheggi
satellite” gratuiti, posizionati in punti strategici, ad esempio agli estremi del ponte Bucci. Un servizio efficiente
di navette veloci ed ecologiche potrebbe garantire gli spostamenti dalle aree di parcheggio ai cubi.
Campus verde significa anche attivarsi per una corretta raccolta differenziata dei rifiuti. In particolare, sulla
base del protocollo d’intesa siglato da Marevivo, CoNISMa e CRUI, promuoveremo la campagna
#StopSingleUsePlastic per una maggiore sensibilizzazione ed educazione alla tutela dell’ambiente e per andare
verso la completa eliminazione della plastica monouso nel nostro Ateneo.
Sicurezza. Negli ultimi anni sono diventate molteplici le segnalazioni di furti avvenuti all’interno dei cubi, di
aggressioni subite all’interno del campus, di atti di vandalismo. Come precedentemente detto, siamo convinti
che l’unico presidio vero del nostro territorio stia nella presenza costante di persone che vivono il Campus, dei
residenti, degli ospiti. Pur senza cedere agli estremismi delle logiche securitarie, crediamo sia tuttavia
necessario garantire la sorveglianza nelle ore e nei luoghi critici tramite figure professionali dedicate,
riconsiderando finanche la riattivazione del servizio di videosorveglianza. Il Campus sarà tanto più sicuro quanto
più sarà frequentato, ma sappiamo che occorre dispiegare grande impegno per la tutela e la protezione dello
spazio in cui noi tutti lavoriamo. Di ordine diverso, ma purtroppo anche grave, è il problema del randagismo,
che riteniamo sia anche di ordine culturale. Proveremo a garantire la sicurezza con mezzi adeguati, ma è nostra
intenzione programmare una campagna di sensibilizzazione per spiegare che alcuni comportamenti errati
aumentano la concentrazione di branchi nel Campus e si rivelano controproducenti per gli stessi animali.
Salute. Affinché il Campus possa dirsi realmente “vivo” sarà necessario promuovere una cultura della salute, del
counseling e della prevenzione. Al riguardo, un importante contributo viene assicurato dal Centro Sanitario di
Ateneo, che in quarant’anni della sua attività ha realizzato un modello assistenziale di cui beneficia tutta la
popolazione studentesca ed il personale dell’Università della Calabria. Intendiamo quindi sostenerne l’operato.
Nello specifico, il Centro Sanitario ha portato all’interno del Campus una postazione di guardia medica
operante 24/24h; una postazione 118; una sede di consultorio familiare ginecologico; un servizio di counseling
psicologico a supporto degli studenti. A ciò si aggiungono le attività del Laboratorio di Chimica Clinica e
Tossicologia che oggi offre una diagnostica di base, utilizzata anche per gli adempimenti relativi al D.Lgs.
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81/2008 per la sorveglianza sanitaria dei dipendenti UNICAL. Un ventaglio di servizi realizzati grazie alla
collaborazione con l’azienda sanitaria provinciale, che occorre estendere e consolidare a beneficio di tutta la
comunità universitaria.
Attività sportive. Il nostro Campus è dotato di infrastrutture sportive e di impianti attrezzati per lo svolgimento
di molteplici attività, a livello amatoriale e agonistico, che sono regolarmente frequentati durante tutte le ore
della giornata da un gran numero di utenti. Tali infrastrutture sono gestite dal Centro Universitario Sportivo
(CUS), una società polisportiva nata all’interno del Campus nel 1979, che costituisce il nodo operativo della rete
sportiva dell’Università. Accanto al CUS, le attività di aggregazione sociale per i dipendenti dell’Unical (e non
solo) sono organizzate dal Circolo Ricreativo dell’Università della Calabria (CRUC), un’associazione senza fini di
lucro nata 27 anni fa. Il CRUC fa parte dell’Associazione Nazionale dei Circoli Universitari (ANCIU) e si prodiga
per incentivare la partecipazione dei soci al fitto programma di manifestazioni sportive, sociali e culturali
proposte dall’ANCIU a livello nazionale. Conosco bene queste realtà per essere io stesso affiliato sia al CRUC
che al CUS e in quanto fruitore delle strutture sportive del Campus. So quanto lo sport sia importante – oltre
ovviamente che sul piano psico-fisico – per la dimensione relazionale della comunità, e so come alcune
dinamiche possano fortificare il nostro sentimento comunitario. Quando, ad esempio, partecipiamo ai diversi
campionati universitari e ci troviamo insieme a tifare per gli atleti dell’Unical, io constato, e vivo, un grande
senso di appartenenza.
Opereremo con decisione per la valorizzazione e l’incentivazione delle pratiche sportive all’interno del Campus
attraverso un piano di interventi mirati all’ammodernamento e al potenziamento delle infrastrutture
disponibili, nonché all'estensione degli orari di fruizione. Discuteremo con i responsabili delle possibili sinergie
tra CUS e CRUC per verificare se questa interazione possa essere vantaggiosa per gli utenti. Inoltre, allo scopo
di incrementare la pratica sportiva e di favorire le affermazioni delle squadre dell’Unical nelle varie discipline
sportive delle competizioni nazionali, avvieremo un censimento all’atto dell’immatricolazione per individuare
gli studenti particolarmente dotati nello sport. Lo scopo è quello di monitorare i possibili talenti presenti
nell’Ateneo e cooptarli nelle squadre dell’Unical.
Cinema e teatri. Il Campus è dotato di numerose strutture per la fruizione di spettacoli cinematografici, teatrali
e musicali, accessibili a studenti e dipendenti universitari nonché alla cittadinanza: il Teatro Auditorium Unical
(TAU) da 550 posti, Il Piccolo Teatro Unical (PTU) da 300 posti, due anfiteatri, uno nella zona del Polifunzionale
e l’altro in allestimento in Piazza Vermicelli, e due sale cinematografiche, anch’esse in fase di completamento in
Piazza Vermicelli, da 200 posti ciascuno. L’insieme di queste strutture, la cui ideazione è uno dei grandi meriti
dei padri fondatori del nostro Ateneo, individua una delle condizioni di eccellenza del Campus di Arcavacata,
uno dei potenziali volani per lo sviluppo della terza missione dell’Università e per il pieno inserimento delle
strutture nel territorio. I teatri ed i cinema possono cioè determinarsi come una porta d’ingresso del Campus
nel più ampio contesto urbano e territoriale. Affinché si concretizzi pienamente una significativa commistione
culturale tra Campus e territorio, i palinsesti e la programmazione degli spettacoli proposti dalle strutture
all’interno dell’Ateneo potranno essere realizzati in sintonia e in sinergia con quelli delle strutture sul territorio,
in modo da risultare complementari e non sovrapposti a questi ultimi, favorendo le attività culturali dell’Unical
e contribuendo a rinvigorire la vitalità del Campus. In questo contesto, il Centro per le Arti, Musica e
Spettacolo (CAMS) dell’Università della Calabria si occupa di promuovere la diffusione della cultura artistica,
teatrale, cinematografica e musicale fra gli studenti dell'Ateneo e non solo, attraverso l’organizzazione di
numerosi eventi, quali rassegne di spettacoli, incontri con i protagonisti, seminari, laboratori e conferenze.
Polo d’Infanzia. È un progetto messo in campo dall’Università della Calabria nel 2014, che definisce un percorso
educativo per i bambini dai 3 mesi ai 6 anni, anticipando così di oltre un anno il decreto legislativo n. 380 della
Legge 107/2015 recante l’istituzione del Sistema Integrato di Educazione e di Istruzione (0-6 anni) promosso
dal MIUR. Attualmente comprende un asilo nido facente parte della Rete di Asili Universitari e una Scuola
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d’Infanzia Paritaria, su una superficie di 800 mq di interni e di 1.300 mq di giardino attrezzato con giochi e
percorsi ludici, all’interno del Campus universitario. Il Polo d’Infanzia è diventato negli anni un microcosmo su
cui gravitano attualmente più di 100 famiglie, in gran parte dipendenti dell’Unical, per le quali il servizio
rappresenta un indispensabile mezzo di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. Al Polo d’Infanzia viene già
ampiamente riconosciuta la qualità dei percorsi educativi e la serenità di un ambiente sano, accogliente e
stimolante per la crescita dei minori. Molto può ancora essere tuttavia fatto nell’ottica del miglioramento del
servizio. Sul fronte strutturale, sarà importante modernizzare l’ambiente offerto ai piccoli ospiti, in particolare
per quanto riguarda gli arredi, la cura degli spazi esterni e l’accessibilità. Per quanto attiene ai percorsi
formativi, invece, occorrerà far in modo che le relazioni con gli altri dipartimenti e le strutture dell’Ateneo
(Museo, CLA, Orto Botanico, CAMS, ecc.), già avviate informalmente nel corso di questi anni, vengano
istituzionalizzate, consolidate e potenziate al fine di creare preziose sinergie per lo sviluppo di progetti futuri. In
particolare, auspichiamo il coinvolgimento dei dipartimenti per definire attività laboratoriali e sperimentali che
siano educative e stimolanti.
Valorizzazione delle differenze di genere e interculturalità. Sosterremo in modo convinto le persone che si
impegnano ad affrontare le questioni di genere (punto già introdotto in Sezione 6.1) e quelle legate
all’orientamento sessuale. La nostra idea è quella di un’università aperta e plurale, accogliente, costantemente
impegnata contro le discriminazioni, cosciente che le diversità sono la nostra vera ricchezza. Il nostro Ateneo è
già un melting pot, e nelle nostre aule da tempo studiano negli stessi banchi studenti di culture e di religioni
diverse. Ogni anno, inoltre, arrivano in visita moltissime delegazioni da punti del mondo diversi, portatrici di
nuovi stimoli culturali. L’educazione alla diversità e alla tolleranza deve costituire un progetto educativo
trasversale del nostro ateneo.
Centro residenziale. L’Università della Calabria, attraverso il Centro Residenziale, eroga il servizio abitativo, il
servizio mensa, e altri servizi complementari legati alla gestione dei quartieri e dei centri comuni per studenti. È
opinione condivisa – e anche nostra – che occorra promuovere un rilancio del Centro Residenziale, facendolo
diventare un’eccellenza nel sistema di accoglienza e di formazione. I dettagli di questa azione non sono
riassumibili in poche righe, tuttavia assicuriamo un impegneremo per la riqualificazione di tutte le strutture, per
creare un Centro vissuto dall’intera popolazione studentesca quale luogo proprio della socialità. Una
ristrutturazione radicale, fortemente richiesta dagli utenti, verrà prevista anche per gli alloggi destinati a
foresteria per docenti e personale. Valuteremo come intervenire sul complesso residenziale “Rocchi”,
appaltato nell’anno 2003 e non ancora ultimato. Inoltre, rispetto alla residenzialità degli studenti diversamente
abili sarà migliorata l'accessibilità agli alloggi, anche in questo caso partendo da una conoscenza approfondita
delle problematiche attuali ma con la prospettiva di avviare il più possibile interventi di domotica, operando in
modo da sfruttare fondi ad hoc anche a livello europeo.
Scuole estive. Lavoreremo per promuovere nel Centro Residenziale corsi estivi finalizzati al superamento dei
test di ammissione (per gli italiani), per apprendere la lingua italiana (per gli stranieri), e corsi specifici rivolti agli
studenti degli ultimi due anni delle scuole superiori. Sarebbe auspicabile che tali corsi nel tempo diventassero
full-time e venissero erogati all’interno del Centro Residenziale per consentire agli studenti di sperimentare
anzitempo la vita universitaria.
7.2. Polifunzionale
Il Polifunzionale è lo storico primo nucleo dell’Ateneo. Fu edificato, nei primi anni Settanta, in una zona
destinata a verde attrezzato che consentiva l’insediamento di strutture socio-culturali e sportive. L’idea era
quella di un polo didattico che potesse diventare uno strumento naturale di conurbazione. L’edificio era
simbolicamente rilevante e la sua costruzione era urgente, perché fondava concretamente ciò che al tempo era
stata prima una visione, poi un progetto. La posizione decentrata rispetto al “Ponte” comporta maggiori
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difficoltà per chi lavora in questa area del Campus, sia per gli aspetti logistici, sia per problemi legati alla
sicurezza, che si sommano ad alcuni storici problemi strutturali. A mio avviso, però, l’“anzianità” del
Polifunzionale gli conferisce ancora un prestigio particolare e un affetto speciale da parte della comunità. A
questo, ovviamente, deve seguire una decisa azione per la riqualificazione degli spazi.
Il Polifunzionale è oggi frequentato da circa seimila studenti iscritti ai Corsi di Laurea, Dottorati e Scuole di
Specializzazione afferenti al Dipartimento di Farmacia e Scienze della Salute e della Nutrizione e al
Dipartimento di Scienze Politiche e Sociali, e da 200 unità di personale docente e non docente. Ospita
laboratori di sperimentazione bio-medica e una piattaforma di stabulazione sperimentale. Possiede, inoltre,
alcune strutture per attività socio-culturali.
Il grande lavoro portato avanti in questi ultimi anni da quanti lavorano all’interno del Polifunzionale ne ha
rallentato il degrado, ma crediamo sia importante che la responsabilità della tutela di questi spazi diventi
collettiva. È dunque prioritario inserire il Polifunzionale all’interno delle politiche di sviluppo del nostro Ateneo
attraverso la programmazione di diverse azioni.
Interventi urgenti. Innanzitutto dovremo definire un piano di interventi urgenti e improrogabili per sottrarre dal
degrado una buona parte delle sue strutture e per ripristinare l’efficienza dei servizi. Il piano di interventi dovrà
prevedere una unità operativa con tecnici dedicati in maniera prioritaria alle necessità manutentive del
Polifunzionale. Numerosi sono infatti i problemi agli impianti tecnologici (elettrici, di climatizzazione) e alla rete
informatica che necessitano di interventi straordinari in tempi brevi e che sono di vitale importanza per
mantenere l’efficienza delle piattaforme tecnologiche e dei singoli laboratori. Inoltre, il riammodernamento
delle Aule didattiche e dei servizi igienici annessi non è più procrastinabile.
Promozione e valorizzazione. Riteniamo altresì necessario un piano per la promozione di attività socio-culturali.
Dovremo, quindi programmare, insieme alle associazioni degli studenti, un piano di valorizzazione delle
strutture che possono essere utilizzate per attività socio-culturali mirate a valorizzare le potenzialità del
Polifunzionale anche in questo campo.
7.3. Biblioteche
Il Sistema Bibliotecario di Ateneo dell’Università della Calabria - con i suoi 400 mila volumi, 900 posti lettura e
300 punti di rete telematica - è il più importante sistema bibliotecario delle università meridionali e
rappresenta indubbiamente una struttura strategica di supporto alla didattica ed alla ricerca. Gli interventi nei
prossimi anni dovranno quindi mirare a rafforzare il ruolo delle biblioteche nel supporto alle attività didattiche
e di ricerca.
Formazione e personale. Occorre puntare su specifiche azioni di riqualificazione del personale e sull’assunzione
di figure professionali adeguate ai nuovi servizi offerti dalle biblioteche. Al riguardo, è necessario individuare ed
inserire nella nuova programmazione personale che consenta un adeguato sfruttamento delle risorse
elettroniche e delle banche dati dell’università, strumenti indispensabili di supporto alla ricerca e alla didattica.
Autonomia finanziaria. Negli ultimi anni sono stati assegnati alle Biblioteche nuovi compiti (come ad esempio lo
svolgimento di gare d’appalto) che necessitano di un adeguato supporto da parte delle strutture centrali
dell’Ateneo e rendono auspicabile il riconoscimento di una autonomia nella gestione finanziaria che dovrà
andare di pari passo con un coordinamento funzionale e scientifico complessivo, così come accade nei grandi
poli bibliotecari italiani.
Rapporto con il territorio. Dovremo prevedere per le biblioteche, inoltre, il compito di valorizzare e diffondere la
produzione culturale e scientifica dei nostri ricercatori, attraverso iniziative come quelle intraprese nell’ambito
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de “Il Maggio dei Libri”, o altre più mirate, come quelle per la conoscenza e diffusione dei brevetti prodotti
all’Università della Calabria.
Adeguamento tecnologico e sicurezza. Sarà necessario rafforzare la dotazione tecnologica delle biblioteche,
attraverso l’acquisizione di moderne strumentazioni che rendano più agevole l’erogazione dei servizi e la
gestione del patrimonio. Dovremo, inoltre, porre particolare attenzione alla sicurezza, che, al momento, è ben
al di sotto degli standard minimi, attraverso la progettazione e l’implementazione di appropriati piani strategici.
Basti solo ricordare che, attualmente, il sistema antincendio, il sistema di allarme ed il sistema di
videosorveglianza delle biblioteche sono non efficienti.
7.4. Musei
Il Museo di Storia Naturale della Calabria ed Orto Botanico, istituito nel 2001, ad oggi comprende la Sezione di
Zoologia, la Sezione di Paleontologia e l’Orto Botanico. Quest’ultimo è stato istituito già nel 1981 con decreto
del Presidente della Repubblica, che ha assegnato alla struttura un’area di circa 8 ettari, in località “Monaci” di
Arcavacata, nei pressi del Polifunzionale dell’Ateneo. Il Museo custodisce numerose collezioni zoologiche e
reperti fossili provenienti dal territorio regionale, nazionale e da diverse parti del mondo. L’Orto Botanico, oltre
alle collezioni di piante vive, ospita un erbario (collezione di piante essiccate) costituito da circa 24.000
campioni di piante vascolari, cui si sommano un pregevole erbario di licheni ed uno di briofite.
I Musei nascono come custodi della “memoria materiale” del territorio, e anche se oggi sono più orientati verso
il virtuale, essi restano l’unica vera fonte di stimolo soprattutto per i bambini ed i ragazzi in età scolare, cioè
proprio negli anni nei quali si formano quelle tendenze, che poi nei casi più fortunati diventano anche
vocazioni, ad esempio verso la ricerca scientifica. Un bambino prima vede la fragola o l’animale, solo molto più
tardi riesce a comprendere come questi siano fatti, riuscendo, infine, ad approfondire. È per questo che da
molti anni il nostro Museo (Orto Botanico, Paleontologia, Zoologia) riceve oltre 6.000 visitatori all’anno e
organizza esperienze e laboratori per le scuole, dove la carenza di materiali e ore dedicate alla natura (e più in
genere ai fenomeni fisici e biologici) è enorme. In tal senso, come ulteriore riconoscimento del servizio svolto, il
Museo di Storia Naturale ed Orto Botanico è stato accreditato dalla regione Calabria quale Centro di Esperienza
della rete In.F.E.A. della Regione Calabria. A tale provvedimento nel 2010 è seguita una convenzione fra la
Regione Calabria e l’Università della Calabria, per la realizzazione da parte del Centro di Esperienza di iniziative
di sensibilizzazione per studenti, di strumenti educativi, informativi e comunicativi e visite guidate e percorsi
didattici nell’Orto Botanico.
Attualmente, il Museo dell’Unical è sicuramente conosciuto in tutta la Calabria, regione nella quale esso assolve
ad una considerevole parte della cosiddetta terza missione e della divulgazione scientifica, nei limiti e nelle
ristrettezze di una dotazione ordinaria che complessivamente assomma a 15.000 euro annui, due terzi dei quali
assorbiti dai lavori di manutenzione richiesti dall’Orto Botanico. Appare chiaro, quindi, che interventi mirati
sono assolutamente necessari.
Manutenzione e sorveglianza. Dovremmo porre una maggiore attenzione alle strutture che ospitano le tre parti
del Museo di Storia Naturale, in termini di manutenzione e sorveglianza. Ad esempio, manca un’illuminazione
notturna che consentirebbe di partecipare alla “Notte dei Musei” e a quella della ricerca, nonché al “Discover
Museums” in una vera cornice naturale e in sicurezza. Più in generale, si dovrà puntare a un miglioramento dei
servizi e delle dotazioni per la fruibilità della struttura.
Polo Museale. Dovremo dare concreto avvio al Polo Museale, in modo che esso possa divenire il punto di
riferimento per la programmazione della crescita del Sistema Museale d’Ateneo, che vede già operanti, oltre ai
tre Musei aggregati in quello di Storia Naturale, anche Il Rimuseum, allocato presso l’ex CUD ed estremamente
attivo, e quelli più indietro e che ancora aspettano di essere avviati, come il Museo Archeologico, quello privato
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dell’informatica, ed altri. Contestualmente, auspichiamo l’istituzionalizzazione del ruolo del Museo e dell’Orto
Botanico nelle relazioni con gli enti territoriali che si occupano di Conservazione della Natura e di Educazione
Ambientale.
Risorse. Sarà necessario ritornare a investire sul capitale umano dedicato alla gestione delle strutture museali,
investendo anche in un piano di formazione tecnico-scientifica (un tecnico museale deve essere almeno un
Dottore di Ricerca) e proporzionare il finanziamento ai compiti che verranno assegnati alla struttura, favorendo
anche lo sviluppo di progetti di educazione ambientale. In generale, l’attuale ristrettezza di risorse del bilancio
di ateneo, rende evidente la necessità di stilare una lista di priorità delle azioni da effettuare, puntando
all’acquisizione di fondi esterni per finanziare i progetti di sviluppo.
7.5. Centro ICT
Il Centro ICT di Ateneo svolge le proprie attività, nell’ambito di numerose aree di competenza: data center,
infrastruttura di rete e connettività, telefonia, cloud, sistemi di calcolo ad alte prestazioni, sicurezza informatica,
sistemi informativi, nonché tutto quanto concerne il supporto all’utenza sui servizi offerti. In particolare, i
sistemi informativi di Ateneo riguardano una vasta gamma di servizi che vanno dal protocollo informatico e
dalla gestione documentale agli strumenti per contabilità, risorse umane, didattica e ricerca, fino alle
applicazioni per collaborazione, produttività, data warehouse, conservazione sostitutiva, Web conferencing e
portale di ateneo. L’attuale dotazione organica di personale – ridottasi purtroppo nel corso degli ultimi anni per
via di trasferimenti, cessazioni dal servizio e passaggio a part-time per motivi personali – non consente tuttavia
una copertura efficace dei servizi, dando luogo ad alcune criticità. Prima fra tutte, l’impossibilità di pianificare e
realizzare in modo sistematico ed organico attività di sviluppo software in-house; quest’ultima resta, quindi,
costantemente subordinata all’attivazione di progetti o all’istituto dello straordinario, e comunque può essere
portata avanti solo in misura limitata oltre il normale orario lavorativo dal personale.
Alcuni interventi specifici nell’ottica del potenziamento dell’infrastruttura ICT di Ateneo sono stati avviati con la
dotazione finanziaria prevista nel POR FESR/FSE Calabria 2014/2020 nell’ambito della Convenzione sottoscritta
tra la Regione Calabria e l’Università della Calabria, rep. n. 2502 del 29 agosto 2018, avente ad oggetto
l’attuazione del progetto strategico regionale “CalabriaAltaformazione - Valorizzazione e Sviluppo del Sistema
Universitario, dell’Alta Formazione, Artistica, Musicale e Coreutica e della Ricerca in Calabria”. Nei prossimi
anni, infatti, bisognerà coordinare gli interventi mirati a rendere operative e portare a rendicontazione le
seguenti linee di intervento: linea 1 su ammodernamento delle sale CED di Ateneo per l’erogazione in
continuità operativa di servizi digitali a supporto della didattica innovativa; linea 2 su infrastruttura Wi-Fi e
Wired a banda ultralarga per l’erogazione di servizi digitali a supporto della didattica innovativa; linea 14 su
riqualificazione dell’infrastruttura ICT nei Laboratori di informatica. Oltre a questi specifici interventi tecnici,
sarà necessario lavorare su due fronti di più alto livello.
Azioni prioritarie. L’obiettivo è quello di rendere più efficace l’erogazione dei servizi nelle aree di competenza,
anche al fine di contribuire a migliorare le performance complessive di Ateneo. Le modalità seguiranno un
nuovo e più efficace modello di collegamento e di relazioni con le strutture e le persone che sviluppano attività
di ricerca nelle aree dell’ICT. Dovremo potenziare l’attività relazionale con tutti gli attori esterni che
promuovono programmi di finanziamento coerenti con le finalità del Centro, come ad esempio fornitori di
tecnologie e servizi, organismi scientifici nazionali e comunitari, altre università, consorzi universitari, istituzioni
regionali, nazionali e comunitari. Più nello specifico, promuoveremo la valorizzazione dell’organico del Centro
ICT e l’implementazione di servizi di telelavoro al fine di poter svolgere più efficacemente, nei confronti delle
strutture universitarie interne, le seguenti linee di azione, prioritarie ma non esaustive: promozione e stimolo
per l’adozione di nuove tecnologie e paradigmi operativi in ottica open source e per l’individuazione di scenari
alternativi; supporto all’analisi delle esigenze e alla formalizzazione di richieste di sviluppo, integrazione,
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adozione di nuove tecnologie, sistemi e servizi; individuazione, realizzazione o acquisizione e, infine, messa in
produzione delle soluzioni individuate; gestione operativa dei servizi e dei sistemi di supporto dell'utenza.
Contestualmente, definiremo più chiare linee perimetrali e di interazione che separino l’organo politico, il CTS
del Centro, dalle questioni amministrative, gestionali, di competenza del responsabile amministrativo e del PTA
in servizio.
Adempimenti normativi. Sarà necessario altresì nominare un Responsabile per la “Transizione al Digitale”,
nonché individuare nel Centro ICT l’ufficio per la transizione al digitale ivi previsto.
7.6. Comunicazione e relazioni nel Campus
Per quanto concerne gli aspetti legati alla comunicazione, promuoveremo la nascita del Centro per la
Comunicazione di Ateneo che indirizzi e coordini le attività di comunicazione.
Modello operativo e organizzativo. Il Centro per la Comunicazione dovrà lavorare in collaborazione, in un
costante scambio e dialogo, con tutte le strutture dell’Ateneo (dipartimenti, centri, uffici, ecc.). Per favorire
questa attività sarà istituito il Comitato della Comunicazione di Ateneo, all’interno del quale confluiranno in
particolare le competenze scientifiche e culturali necessarie a orientare i processi comunicativi.
Il Brand Unical. Come già discusso in Sezione 6.2, il Brand rappresenta forse il valore più importante di
qualunque organizzazione pubblica o privata. Relativamente all’Unical, esso racchiude in sé la reputazione del
nostro Ateneo quale somma del sistema di valori e immagine generale prodotta da tutti gli atti (materiali e
digitali) effettuati: didattica, ricerca, terza missione, servizi, comunicazione praticata, qualità dei luoghi, eventi,
ecc. La comunicazione – interattiva, dinamica e progettuale come sistema informativo e persuasivo, integrato e
continuo nel tempo – è una delle attività strategiche delle politiche di governo dell’Ateneo e deve coordinarsi
ed integrarsi con tutte le altre attività svolte. La comunicazione strategica e integrata (in cui far confluire tutte
le attività di Ateneo) è, infatti, uno dei vettori attraverso i quali il Brand prende forma, si diffonde e contribuisce
a mantenerne il valore.
Sito Web di ateneo e comunicazione digitale. Cuore dei servizi e della comunicazione sarà il nuovo sito web di
ateneo, principale porta di accesso all’Unical e piattaforma di servizi e di dialogo con le varie comunità di
riferimento. Fondamentale sarà l’integrazione tra servizi e servizi digitali, tra comunicazione e comunicazione
digitale.
Strategie di comunicazione. Le attività di comunicazione devono essere pensate per informare e per proiettare
verso l’esterno le varie attività di Ateneo. Devono essere programmate e sistematiche, svolte per l’intero anno
solare e non in modo episodico, puntuale per ciascun singolo evento. Un moderno Ufficio Stampa sarà di
supporto alle nuove forme di comunicazione. Tutte le attività e gli eventi che riguardano la vita del campus
devono essere pensate e realizzate dentro un quadro d’insieme, secondo una visione strategica che leghi le
varie azioni stimolando l’innesco di processi virtuosi per aumentare il livello di informazione-comunicazione
verso i target di riferimento e innalzare il valore del Brand. Al contempo, specifiche attività di comunicazione
devono essere indirizzate verso le comunità che abitano già il Campus - studenti, tecnici e amministrativi,
docenti, visitatori - che costituiscono il vero patrimonio su cui si fonda il valore dell’Unical. Queste comunità
devono essere oggetto di comunicazioni mirate per informare e per rinnovare lo spirito di appartenenza,
attivando anche nuovi livelli di dialogo.
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8. Conclusione
L’Università pubblica è il luogo preminente dove la libera ricerca e la libera formazione contribuiscono alla
costruzione del sapere critico e alla formazione della società del futuro. È questa l’Università che dobbiamo
riscoprire e a cui ci dobbiamo ispirare, è il luogo della condivisione della cultura attraverso la formazione, è il
luogo dove porsi interrogativi su aspetti umani e sociali, è il luogo dove generare innovazione scientifica e
tecnologica per rendere migliore la società e il territorio in cui viviamo.
Per mettere in atto quanto illustrato nel presente programma servirà un deciso cambio di passo. Dal
programma di mandato si dovrà poi passare a un programma esecutivo. Ciò richiederà una valutazione attenta
dell’operato e una revisione biennale degli obiettivi. Il mio impegno sarà quello di migliorare la qualità
istituzionale del nostro Ateneo. Manterrò aperto un canale di ascolto e attenzione per tutti, garantendo
imparzialità e dando valore a merito, impegno e competenza.
In linea con quanto auspicato, un pensiero particolare lo rivolgo agli studenti, quali destinatari principali
dell’attività accademica. Il nostro compito non deve essere solo quello di formarli in modo efficace per
permettere loro di rispondere alle richieste mutevoli del mondo del lavoro. Noi tutti abbiamo anche il compito
di renderli attivi nel processo di apprendimento e intellettualmente indipendenti.
Per attivare proficuamente il percorso di crescita in questo Ateneo dobbiamo quindi partire dai valori che noi
tutti condividiamo, dare corpo a questi valori attraverso azioni e metodi che vedano tutti protagonisti. Mi
rivolgo a tutti voi, ai tanti che lavorano in silenzio e con grande resilienza cercano di rendere servizi migliori
spesso senza trovare la giusta gratificazione e, talvolta, senza essere neppure ascoltati, mi rivolgo ai giovani
che, pur nell’incertezza e subendo sistemi di valutazione a volte cinici e miopi, si impegnano in percorsi di
eccellenza, mi rivolgo agli studenti che scegliendo questa Università ci hanno conferito la loro fiducia e il loro
tempo… a tutti voi dico che la vostra generosità e il vostro impegno troveranno l’attenzione del prossimo
rettore.
Rende, 29 giugno 2019
…grazie!
NICOLA LEONE è professore ordinario di Informatica presso l’Università della Calabria da ottobre 2000. Dal 1995
al 2000 è stato professore presso la Technisc he Universität Wien (Austria) e precedentemente ricercatore presso
il CNR (Consiglio Nazionale delle Ricerche) e il CRAI (Consorzio per la Ricerca e le Applicazioni dell’Informatica).
All’Università della Calabria è stato coordinatore del consiglio di corso di studi in Informatica dal 2001 al 2008 e
successivam ente, dal 2008 al 2018, direttore del dipartimento di matematica e informatica e coordinatore del
dottorato di ricerca in matematica e informatica. Ha ricoperto il ruolo di dele gato del rettore alla promozione della
qualità della didattica dal 2012 al 2013.
È im pegnato nel trasferimento tecnologico: ha diretto numerosi progetti di innovazione sia nell’ambito del Piano
Operativo Nazionale (PON) che del Piano Operativo Regionale (POR); ha fondato lo
spin-off
accademico
DLVSystem che opera nel settore dell’Intelligenza Artificiale. Tra le esperienze di coordinamento e gestione,
spicca il ruolo di responsabile europeo del progetto
Infomix
insieme a quello di coordinatore nazionale di due
progetti PRIN in Italia e due progetti FWF in Austria.
Le sue attuali ricerche riguardano principalmente l’Intelligenza Artificiale, con particolare attenzione all’impiego
della logica per la rappresentazione della conoscenza e il ra giona mento automat ico. Ha ideato il sistema di
Intelligenza Artificiale DLV, utilizzato in numerose università e centri di ricerca internazionali. È stato preside nte
del comitato di programma di numerosi simposi scientifici internazionali, “key note speaker” di diverse confer enze
in Italia e all’estero, ed è ‘editor’ di due riviste scientifiche internazionali sull’intelligenza artificiale.
Nel luglio 2009 a Providence (USA), è stato insignito del
Mendelzon Test-of-Time Award
che premia gli articoli
che hanno avuto maggiore impatto su ricerca, metodologia o tra sferimento tecnologico nel decennio inter corso
dalla loro pubblicazione alla conferenza mondiale di “database theory” (PODS). Analogo riconoscimento, il
Test-of-Time
ICLP, gli è stato conferito nel 2018 a Oxford alla conferenza mondiale di programmazione logica.
Nel 2015 e nel 2017, rispet tivamente a Cork (Irlanda) e Melbourne (Australia), le sue ricerche sono state
premiate con
Best Paper Award
alle conferenze mondiali di programmazione logica. Nel 2012 a Montpellier
(Francia) è stato nominato
EurAI Fellow
dal comitato di coordinamento europeo per l’Intelligenza Artificiale.
Sono oltre 250 le sue pubblicazioni che contano più di 10.000 citazioni scientifiche. Il suo
H-Index
su Google
Scholar è pari a 54 e gli è valso l’inclusione nella classifica dei migliori scienziati italiani stilata dalla Via Academy.
Lo scorso maggio è stato presidente della conferen za europea su Logica in Intelligenza Artificiale, tenutasi
all’Università della Calabria e a novembre, presiederà la conferenza italiana di Intelligenza Artificiale.
